提问者：adronshen
做纯项目管理(lǐ)是否现实？
老邱回答(dá)：
我也想两耳不闻窗外事，一心只做项目管理(lǐ)，但是如果完全抛开某领域的技术层面，专心只考虑项目管理(lǐ)过程和流程方面，真的很(hěn)难。我们所學(xué)的项目管理(lǐ)PMBOK是通用(yòng)的管理(lǐ)方法论，而它将项目推进中的技术部分(fēn)去除掉，将管理(lǐ)流程通过ITTO的形式展现给大家，这就是我们所谓的五大过程组十大知识领域和49个子过程了。
如果把一个公司看作是一个國(guó)家，做管理(lǐ)的那些属于文(wén)官，做技术的那些则属于武官，而PMBOK就属于文(wén)官们所关注的治國(guó)之道，但是只有(yǒu)治國(guó)之道也不行啊，我们需要抵御外来侵略，也需要平息民(mín)众们的政变，这时候武官们就派上了用(yòng)场。我们可(kě)以把PMBOK当做核心指南，加上行业的技术特色则很(hěn)快变成这个行业的指南。我们可(kě)以PMBOK+通信行业特色，也可(kě)以PMBOK+医疗行业特色，更可(kě)能(néng)是PMBOK+IT行业特色，PMBOK+教育行业特色等做一些自己行业内部的裁剪，这时候才是真正的把这个方法论给用(yòng)上去。
在推行全企业项目管理(lǐ)流程和制度的时候，我们往往发现靠一两个项目经理(lǐ)去推行肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不够的，你会碰到很(hěn)多(duō)很(hěn)多(duō)阻力。你发现我们按流程的做法可(kě)能(néng)比那些不按照流程的要花(huā)更多(duō)的时间和精力，每天都会碰到很(hěn)多(duō)项目上乱七八糟的事情，让自己手忙脚乱，随之而来的就把PMBOK抛在脑后了。这也是很(hěn)多(duō)學(xué)了PMP的项目经理(lǐ)们的迷茫，在开始使用(yòng)的时候感觉是那么个道理(lǐ)，在推行一些项目流程和细节上感觉是这样的道理(lǐ)，但是做着做着就回到自己的老样子、土方法。
其实，靠你一个人推行肯定是不够的，项目管理(lǐ)流程和文(wén)化是自上而下的，应该从公司高层的认可(kě)，我们要建立项目管理(lǐ)委员会PMO，由PMO站在项目管理(lǐ)流程和方法的角度全公司级别的出现统一的项目管理(lǐ)流程、文(wén)档、制度。如果这些事情让项目经理(lǐ)自发的去做，他(tā)们会受不了的，所以一定要有(yǒu)专门的项目管理(lǐ)办公室这个职能(néng)部门。如果PMO把大部分(fēn)管理(lǐ)流程工作做了，项目经理(lǐ)们身上的担子要轻一些，有(yǒu)更多(duō)的时间做人员管理(lǐ)和技术管理(lǐ)工作。
所以，如果说我们企业中有(yǒu)没有(yǒu)只做项目管理(lǐ)的人，那可(kě)能(néng)就是PMO了。但是，我们这里只是说是可(kě)能(néng)，因為(wèi)PMO在梳理(lǐ)项目流程、文(wén)化、制度的时候其实也要考虑本公司的行业特性和特色，本公司的文(wén)化制度。PMO也需要不断的组织内部和外部的项目管理(lǐ)培训，外部培训是类似于项目管理(lǐ)知识和技巧的培训，内部则是我们企业自己内部的业務(wù)流程培训，或者我们有(yǒu)哪些项目模板和文(wén)档已经修改，需要跟大家培训后统一思想。
其实中國(guó)这近20多(duō)年的发展来看，我们的企业一直在创新(xīn)产品，以前我们的视角可(kě)能(néng)只有(yǒu)运营（按职能(néng)部门分(fēn)类），然而跨职能(néng)的工作也来越多(duō)，我们采取项目经理(lǐ)制。需要项目和运营之间的流程梳理(lǐ)，项目管理(lǐ)的很(hěn)多(duō)知识能(néng)够在本企业落地，我们也建立了项目管理(lǐ)办公室这些跟项目管理(lǐ)的部门。其实项目管理(lǐ)离我们并不遠(yuǎn)，就在每一个工作人员的身旁、耳边，这也促使的中國(guó)國(guó)内项目管理(lǐ)的學(xué)习热潮。因為(wèi)项目管理(lǐ)不能(néng)靠一个人、两个人懂，项目管理(lǐ)是需要企业全员都懂，全员都愿意参与和配合起来。
一开始，大概是十几年前做项目管理(lǐ)教育的时候，其实我没有(yǒu)明白这一点。那时候我一直认為(wèi)PMP只有(yǒu)项目经理(lǐ)和PMO需要學(xué)习的，因為(wèi)他(tā)们需要了解项目管理(lǐ)流程、制度和方法。其实这些人學(xué)完回到自己的单位百分(fēn)之八十都是无功而返，最后不了了之，那时候我自己也很(hěn)纳闷，明明都交给學(xué)员们本领了，為(wèi)什么回单位之后就打回原形呢(ne)？原来我忽略了秀才遇到兵的问题了，在企业中只有(yǒu)百分(fēn)之几的人了解项目管理(lǐ)这一门技术，但是大部分(fēn)人不了解甚至抵制，那么了解的秀才跟这些项目管理(lǐ)野路子根本没有(yǒu)什么可(kě)争辩的。
我去访谈了不少跟我们关系比较好的企业，发现很(hěn)多(duō)企业现在學(xué)过PMP和持有(yǒu)PMP认证的人越来越多(duō)，有(yǒu)的企业甚至超过百分(fēn)之二十，其实这些都是好现象。当大部分(fēn)人是“秀才”，知道项目管理(lǐ)是什么，我们应该怎么用(yòng)，怎么配合才能(néng)真正的推进。最后你会发现在企业中推行项目管理(lǐ)这几年就越来越容易了，因為(wèi)很(hěn)多(duō)人學(xué)习过了PMBOK。我们PMO项目管理(lǐ)办公室也越来越得到项目部门的认可(kě)，我们也愿意配合PMO一起工作，毕竟有(yǒu)了PMO从企业全局来说是好处非常非常多(duō)的。
现在在越来越激烈的企业之战中，我们拥有(yǒu)了项目管理(lǐ)这个工具，我们发现我们也是有(yǒu)很(hěn)多(duō)地方有(yǒu)缺失的。所以我们的项目经理(lǐ)们要比企业有(yǒu)更高的敏锐度，我们应该在企业做出战略调整之前就调整和武装好自己。
一、 商(shāng)业分(fēn)析的重要性
我们學(xué)的项目管理(lǐ)工具永遠(yuǎn)是先给我们目标，按目标获得更具體(tǐ)的范围、进度、成本、资源、质量、风险等计划，然后按计划推进，这种叫做正确的做事情。但是作為(wèi)项目经理(lǐ)的你有(yǒu)没有(yǒu)想过，万一我们的目标是错误和有(yǒu)问题的呢(ne)？我是不是需要做的是正确的事情？这时候在项目前期的商(shāng)业分(fēn)析能(néng)力作為(wèi)项目经理(lǐ)来说是那么重要，在PMP的世界里我们只管理(lǐ)项目启动之后，但是在项目经理(lǐ)的工作里，可(kě)能(néng)还要负责售前的工作。
二、 敏捷的重要性
在传统的瀑布式方法论中，一般是大方向在项目启动和规划的时候就明确定义好，我们按照原先定义的目标推进即可(kě)，这种方法在现今项目中仍然经常使用(yòng)，我们不太喜欢变更的存在，所以需要指定CCB（变更控制委员会）来保护项目的各个基准变更，如范围、进度、成本。但是也由于太保护变更了，所以让我们的项目适应需求会越来越遠(yuǎn)，也因為(wèi)市场和外部条件在不断变化，我们几年前研发出的产品已经不再适合几年后的使用(yòng)。所以，在项目管理(lǐ)中增加敏捷思路和思维是未来我们项目经理(lǐ)们要學(xué)习的趋势，天下武功唯快不破。
三、产品视角的重要性
如果项目经理(lǐ)是一个独行侠，在项目设计和产出的时候不考虑商(shāng)业分(fēn)析，也不考虑后期的运营团队，那肯定是不行的，所以需要考虑更多(duō)的产品管理(lǐ)视角，為(wèi)什么要做这个产品？為(wèi)什么要立项？这个项目做下来如何跟运营接轨，如何做好产品与产品之间的组合管理(lǐ)？如何把我们的产品分(fēn)类為(wèi)各种优先级，这些都是产品经理(lǐ)视角。
今天提到的 商(shāng)业分(fēn)析专业人士认证（Professional in Business Analysis, PBA），还有(yǒu)ACP(Agile Certified Practitioner)敏捷管理(lǐ)专业人士资格认证，产品经理(lǐ)國(guó)际资格认证，New Product Development Professional(NPDP)，慧谷目前都有(yǒu)开课，欢迎大家来學(xué)校继续深造和學(xué)习。