提问者：Nucky
邱老师，如果发起人太忙，无法参加会议，需要项目经理(lǐ)独自主持会议，有(yǒu)什么好策略或注意要点？
老邱回答(dá)：
落雨了，打烊了，小(xiǎo)巴辣子开会了！这首是我们儿时经常哼唱的童谣，想不到長(cháng)大后经常在现实工作中碰到。我大致搜索了一下整本PMBOK，上面提到会议这个单词不计其数，想想也是，在我们的日常工作中会议是最常见的工作，却也是大家经常忽略的工作任務(wù)。当然，会议这个东西也是很(hěn)多(duō)人纷纷抱怨和吐槽的，很(hěn)多(duō)员工经常会吐槽企业三天一大会两天一小(xiǎo)会，漫无目的的就是开会开会。
那么今天我们就慢慢揭开会议的面纱，讨论一下什么才是真正有(yǒu)效的会议呢(ne)？会议有(yǒu)其三大要点：主题、参会人、时间。在整个项目管理(lǐ)过程中，会议是最有(yǒu)效传达各类项目信息的载體(tǐ)，我们可(kě)以自上而下的传达各种我们需要做和处理(lǐ)的事情，我们也可(kě)以平行向各个部门告知我们项目的进展，我们可(kě)以自下而上的了解员工们的信息，甚至可(kě)以对外告知我们的现状。这一切的一切其实都是会议在其中起了至关重要的作用(yòng)，毕竟会议属于交互式沟通，更何况我们现在通过各种网络技术可(kě)以支持遠(yuǎn)程会议。
我们要锁定真正的有(yǒu)效会议，首先要明确我们的会议主题是完全契合当前项目推进的，什么时候适合开什么样的会议。比如在项目刚刚启动，我们就开开工会议是不合适的，因為(wèi)在这一次会议中没有(yǒu)办法分(fēn)享很(hěn)多(duō)项目的细节，又(yòu)比如说我们在项目刚刚开始没多(duō)久召开经验教训总结会也是不对的，因為(wèi)我们没有(yǒu)任何进展和推进，这时的经验教训还不多(duō)。下面我给大家列举一些我们项目常见的会议，看看用(yòng)在什么时候比较恰当，我尽量按照时间轴给大家列举出来。
一、 项目开始的碰头会
参会人：双方高层；会议时间：2小(xiǎo)时左右；会议举行频率：一个阶段一次。
这种会议一般由项目高层和甲方的一些关键相关方出席，人数不宜太多(duō)，控制在10人之内。我们与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可(kě)交付成果、高层级需求、总體(tǐ)里程碑和其他(tā)概述信息，也可(kě)以通过第一次项目碰头会去识别甲方的一些关键相关方。通过这样一次项目早期的碰头会我们应该梳理(lǐ)双方的一致目的，毕竟我们是合作关系，也希望这一次会议可(kě)以比较愉快的进行，双方可(kě)以在早期畅所欲言。如果这个会议由项目经理(lǐ)组织，则要非常明确在会议中这些高层们的想法和状态，甚至可(kě)能(néng)会提到一些跟本项目的章程不一致的内容，我们需要非常好的运用(yòng)引导技术帮助大家形成对于目标的一致性，这就體(tǐ)现了项目经理(lǐ)的管理(lǐ)艺术。毕竟双方公司的高层都在，在会中大家有(yǒu)意见不一致是完全可(kě)能(néng)出现的，所以也要非常好的去管理(lǐ)早期的这些冲突，但是引导一致是关键，当然也可(kě)以适当使用(yòng)双方老大的独裁来快速解决这些冲突，毕竟2小(xiǎo)时左右的时间是有(yǒu)限的。
二、 项目的规划会议
参会人：项目核心成员、用(yòng)户；会议时间2-3小(xiǎo)时。会议举行频率：不定期。
靠着项目经理(lǐ)一个人负责整个项目的规划是非常勉强的，在很(hěn)多(duō)次项目规划会议中我们需要得到更多(duō)用(yòng)户们的信息，有(yǒu)助于我们项目的交付成果最终是符合用(yòng)户们要求，也是适合用(yòng)户们去使用(yòng)的。这一类的规划会议我们一般会邀请核心项目成员和用(yòng)户们一起参与，会议的形式其实有(yǒu)很(hěn)多(duō)种，其目的是真正的去诱导需求。比方我们希望会议热烈一些，我们可(kě)以把会议变成头脑风暴，我们也可(kě)以用(yòng)引导式研讨会把项目成员和用(yòng)户一起去讨论和分(fēn)析，甚至可(kě)以召开焦点小(xiǎo)组会议等。多(duō)种多(duō)样的会议形式中，我们应该根据我们希望达到的效果来召开，在会议之前最好要给参会者相应的会议议程，会有(yǒu)也需要把很(hěn)多(duō)会议绩效分(fēn)发给参会者们，而这样会让大家感觉我们项目管理(lǐ)是充满着互动和沟通的，而不是拿(ná)着项目章程冷冰冰的去规划，然后做出大家觉得非常體(tǐ)验差的产品或者成果。
在与用(yòng)户交互之后，我们核心团队内部也需要一起讨论和分(fēn)析，其目的是确定我们是否可(kě)以达到用(yòng)户们希望达到的效果，甚至我们要考虑各种其他(tā)维度的因素，如我们未来进度计划应该如何安排，我们的成本预算应该是怎么样的，我们将来如何检测这些成果，我们是否需要考虑有(yǒu)什么样的风险，我们未来需要获取哪些资源，是否需要供应商(shāng)的参与等等。
三、 项目开工会议
参会者：项目团队、高层代表；会议时间：2-3小(xiǎo)时；会议频率：每阶段一次。
kick off在项目中属于里程碑的一种会议，这个会议代表了项目规划的结束和执行的开始，在会议中我们需要传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。所以在这一次会议中，我们需要准备相关的材料发放给参会者，常见的流程如下：
1、 参会者签到和相关方文(wén)件的发放；
2、 项目经理(lǐ)介绍项目情况；
3、 项目经理(lǐ)介绍项目组成员；
4、 项目经理(lǐ)讲解《项目管理(lǐ)计划》的要点，其中包括：项目进度计划、里程碑、相关人员的职责等；
5、 项目会议绩效的发放。
大家看完流程不难发现，如果要有(yǒu)能(néng)力召开这个会议，则项目的规划一定要全部做完，不然你可(kě)能(néng)根本都没办法回答(dá)团队们关注的一些问题。
四、 进展跟进会议、回顾会议、每日站会
参会者：团队成员；会议时间：2小(xiǎo)时；会议频率：不定期
这一类会议是在团队成员中召开，如果是瀑布式项目管理(lǐ)，我们会采用(yòng)进展跟进会议。在会议过程中我们需要跟团队分(fēn)享现在工作的进展，包括后续需要分(fēn)工的任務(wù)。通过会议的形式去传达往往要比发邮件更加直观和清楚，在会议过程中我们也可(kě)以面对面的跟团队交流项目的进展和近期的工作任務(wù)。
回顾会议和进展会议可(kě)以放在一起开，一个是回顾我们项目过去的工作内容是否都已经完成和部署，另外则是告知项目团队的小(xiǎo)伙伴门我们下一步是如何分(fēn)工和互相配合的。而在会上我们可(kě)以分(fēn)享的内容就是PMBOK上的工作绩效报告（又(yòu)称之為(wèi)状态报告或者进展报告）。
如果是敏捷项目管理(lǐ)，则我们会采取使用(yòng)每日站会非常透明的互相告知自己的进展。而每日站会上的三句话就是：昨天我做了什么，今天我准备做什么，我碰到了什么问题。
五、 技术和问题解决会
参会者：团队成员或受影响的相关方；会议时间：2-3小(xiǎo)时；会议频率：不定期
在项目未来执行过程中，更多(duō)的是各种技术细节和问题的解决会议，计划永遠(yuǎn)赶不上变化，在项目中可(kě)能(néng)会出现各种技术难题，也可(kě)能(néng)需要解决各类项目问题。我们在会上需要使用(yòng)的就是问题日志(zhì)这个文(wén)档了，我们需要把各种技术问题跟团队和相关方一起分(fēn)析、分(fēn)类、安排责任人和跟踪。项目的技术问题每天都有(yǒu)可(kě)能(néng)出现，而这些问题必须是我们分(fēn)内去解决和跟踪的，往往某些问题的出现会大大的影响到项目团队成员的工作推进，所以我们要及时的去跟踪和解决。
在项目推进过程中，我们也希望对于相应的一些技术问题解决做一些经验教训，这样可(kě)以避免未来再重复出现同样问题，这样真的会让我们非常头疼。
另外一个可(kě)能(néng)也会召开的就是技术评审会，对于某些我们需要做的功能(néng)我们要请一些技术骨干一起商(shāng)讨我们达成的可(kě)行性和技术方案，有(yǒu)时候可(kě)能(néng)还要做主选和备选的选择，毕竟达到某一目标的技术方法可(kě)能(néng)有(yǒu)很(hěn)多(duō)，我们不一定要找到最好的，但要找到最合适的。
六、 用(yòng)户小(xiǎo)组会和用(yòng)户审查会
参会者：客户、用(yòng)户；会议时间：2小(xiǎo)时；会议频率：不定期
很(hěn)多(duō)会议都是内部召开我们发现往往是不够的，当我们迭代出一些基本功能(néng)之后，需要先内部测试，当我们测试下来功能(néng)是满足用(yòng)户使用(yòng)的之后，建议召开用(yòng)户小(xiǎo)组会或者用(yòng)户审查会。让用(yòng)户们尝试使用(yòng)这些功能(néng)，也能(néng)够让用(yòng)户尽早的对这些功能(néng)提出他(tā)们的意见和想法。很(hěn)多(duō)项目经理(lǐ)很(hěn)喜欢把一个阶段做完之后才跟用(yòng)户交付，其实这种方法真的不可(kě)取，你往往发现在项目执行过程中缺乏沟通的情况下，我们经常会按照自己理(lǐ)解做出了很(hěn)多(duō)用(yòng)户不想要，又(yòu)或者是无用(yòng)的功能(néng)。也可(kě)以把这种会议考虑成是我们的小(xiǎo)版本发布会，当我们做出了一些基本小(xiǎo)功能(néng)之后就需要及时的跟用(yòng)户交涉和确认，而在这时候往往我们可(kě)能(néng)会讨论出一些新(xīn)的项目思路和方法，当然前提是在不影响项目基准的情况下。
七、经验总结会
参会者：项目团队；会议时间：2小(xiǎo)时；会议频率：不定期
很(hěn)多(duō)刚刚参与项目管理(lǐ)的项目经理(lǐ)可(kě)能(néng)会认為(wèi)经验总结会是在项目结束的时候才会去做，其实我们应该在项目执行的任何时候都要去总结经验教训，只有(yǒu)不断的总结才可(kě)以优化本项目的各种过程。
当然我也建议这个经验总结会可(kě)以跟其他(tā)项目会议穿插的完成，毕竟我们不想把经验总结会变成批斗大会。所以可(kě)以在进展或者回顾会议的同时，把总结经验教训当做是会议最后的议题，时间不用(yòng)太長(cháng)。在总结之后也不能(néng)大家都是把这种总结放在脑子里，一定要落实在纸张上，这个项目文(wén)档叫做经验教训登记册。
八、收尾报告会、客户总结会
参会者：项目团队、高层、相关方；会议时间：2小(xiǎo)时；会议频率：每阶段
这一类会议用(yòng)户确认可(kě)交付乘坐(zuò)最终验收，项目已经达到最终成功标准，可(kě)以关闭项目合同。所以，参会者可(kě)能(néng)需要更多(duō)一些，其中包括项目团队成员已经客户那里的相关方们，甚至是其他(tā)相关方。这种会议可(kě)以是面对面，也可(kě)以采用(yòng)虚拟会议的形式，其目的是确认项目可(kě)以正常的结项。
在收尾报告会和客户总结会中我们也可(kě)以分(fēn)享项目的最终报告，它用(yòng)来总结项目的绩效，一般可(kě)以做一下内容：
1、 项目的总體(tǐ)概述
2、 财務(wù)目标的完成情况
3、 项目成效：营销、实施方面的成效
4、 项目存在的问题：范围、进度、成本、质量、资源、风险方面。
整个项目推进过程有(yǒu)这么多(duō)会议，作為(wèi)项目经理(lǐ)的你还真的有(yǒu)心思一头扎在具體(tǐ)项目工作中，跟大家一起分(fēn)担项目任務(wù)？项目经理(lǐ)是一个沟通和协调者，每个人在项目中都被赋予的职责和权力，而你的职责并不是具體(tǐ)要做项目中的多(duō)少事情，你要把很(hěn)多(duō)项目的信息去整合起来，向上、向下、平行和向外的去处理(lǐ)各种项目中的沟通。有(yǒu)这么多(duō)项目的各种会议需要你的参与和组织，开会也是门项目经理(lǐ)必修的學(xué)问。
