提问者：李艳军
如何处理(lǐ)相关部门经理(lǐ)难沟通的问题？
老邱回答(dá)：
沟通不是用(yòng)嘴，沟通也不是用(yòng)眼神，沟通应该用(yòng)的是心。
相关部门经理(lǐ)难以沟通，其最大原因并不是他(tā)们难以沟通，而是立场的不一致。大部分(fēn)公司為(wèi)了满足当前运营需要是根据员工的角色不同而划分(fēn)出相关的组织分(fēn)解结构（OBS）。根据公司战略需要，每个部门都会拥有(yǒu)其部门职责和责任，然后把具體(tǐ)要做的工作分(fēn)工在员工身上。而项目管理(lǐ)过程需要大量的资源，这些资源需要从各个部门获取，站在部门经理(lǐ)的立场，项目会影响到部门原先设定的各项工作，所以他(tā)们往往会抵制或者难以沟通。
出现这个问题的根源并不在项目经理(lǐ)身上，也并非怪部门经理(lǐ)，公司高层在管理(lǐ)上应该承担大部分(fēn)责任。部门工作保障的是企业的日常运营，而项目管理(lǐ)工作是為(wèi)企业产品创新(xīn)打下基础，是在运营上加大力度还是项目上加大力度，很(hěn)多(duō)企业高管自己也是左右為(wèi)难。我们举个例子：我们是一家上海本帮菜的老饭店(diàn)，我们需要各个部门互相协作来保证饭店(diàn)的每日运营，我们需要收银、服務(wù)员、洗碗工、厨师、配菜等等不同的角色，而这些角色需要自上而下的管理(lǐ)，这个管理(lǐ)我们叫做运营管理(lǐ)。如果说我们只能(néng)做原先的几十道菜，很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)因為(wèi)没有(yǒu)创新(xīn)菜而流失客户，所以我们需要项目经理(lǐ)在菜品上创新(xīn)，在经营模式上创新(xīn)。但是这么做又(yòu)会引起原先运营部门的不满，因為(wèi)增加了他(tā)们的工作量。厨师需要做更多(duō)的菜，收银需要背诵新(xīn)菜品的价格，服務(wù)员需要向客户推荐新(xīn)菜，洗碗工可(kě)能(néng)因為(wèi)新(xīn)菜的出品要洗更多(duō)的碗碟。作為(wèi)底层的工作人员，他(tā)们并没有(yǒu)战略视角，而他(tā)们的抱怨就是在自己工资没涨，还多(duō)了很(hěn)多(duō)要做的工作。在他(tā)们部门经理(lǐ)的视角就认為(wèi)，我们做好自己本职工作即可(kě)，没必要為(wèi)你项目出力，对我也没什么好处。
所有(yǒu)的企业在项目管理(lǐ)上难以推进其最大原因都好比我说的这家餐厅，首先可(kě)能(néng)是大家认知上问题，其次在经济上确实没有(yǒu)得到更多(duō)的利益。但是从企业战略角度，我们不能(néng)只做原先这些产品，我们需要更多(duō)的创新(xīn)性的工作。所以我们一直说，企业的创新(xīn)应该是自上而下的，如果企业创新(xīn)有(yǒu)一天到了自下而上，则这个企业真的要完蛋了。
一、 项目管理(lǐ)应该纳入企业的战略管理(lǐ)
很(hěn)多(duō)企业如果至今还是把项目管理(lǐ)当做是一个企业发展的辅助工具，那么大错特错了。项目管理(lǐ)应该纳入企业的战略管理(lǐ)中去，这样才能(néng)自上而下的全员参与，我们需要让每一个企业的高层明白什么是项目管理(lǐ)，也应该在企业的全员中普及项目管理(lǐ)的方法和工具等。在企业很(hěn)多(duō)高层和员工都非常熟悉部门分(fēn)工工作制的情况下，高层带头推进项目是非常必要的。你会发现如果是企业高层亲自带队推进项目往往会容易很(hěn)多(duō)，因為(wèi)是公司全员配合和参与，这样也有(yǒu)助于大家慢慢了解项目是什么，项目管理(lǐ)的作用(yòng)是什么。
当大家非常习惯项目应该如何一起配合之后，也可(kě)以培养越来越多(duō)的项目经理(lǐ)的出现，不然就算企业聘用(yòng)在牛逼的项目经理(lǐ)PMP、MBA、EMBA都是无济于事的。我看到很(hěn)多(duō)民(mín)营企业的老板知道自己企业需要创新(xīn)，对外空降了不少高學(xué)历人才，也愿意赋予这些人才一定的权力。老板却亲自不会参与项目，认為(wèi)已经找到高手来我们企业了，而做到最后发现这些空降的高手们往往做个一年半年就离职了，因為(wèi)完全推进不下去。很(hěn)多(duō)企业转型的推进企业一把手应该是第一责任人，而不是请一些高學(xué)历的人混入到公司，然后新(xīn)老派系不断的震荡和办公室政治。
二、 我们必须要有(yǒu)项目管理(lǐ)办公室
如果高层对于项目推进是有(yǒu)着带头作用(yòng)的，那么我们希望这种项目管理(lǐ)的思路和思维需要一直传播下去。部门经理(lǐ)和项目经理(lǐ)身上背的事情已经太多(duō)了，你要求他(tā)们去传播项目管理(lǐ)文(wén)化完全是不可(kě)能(néng)的，所以我们需要项目管理(lǐ)办公室PMO。
如果你是PMP，根据PMBOK上对于PMO的描述应该是有(yǒu)支持型、控制型、指令型。确实如此，我们也应该根据项目的架构来合理(lǐ)配置PMO的形态。我记得在十几年前我在讲课中提到PMO的作用(yòng)的时候，很(hěn)多(duō)同學(xué)都感觉离我们很(hěn)遠(yuǎn)，但随着时间的推进，我发现现在大部分(fēn)企业都有(yǒu)了PMO这个部门。这是一个好事情，因為(wèi)越来越多(duō)的企业明白了项目管理(lǐ)的作用(yòng)，也越来越多(duō)的企业愿意在项目管理(lǐ)上投入精力。
在项目管理(lǐ)办公室推进下，我们企业的项目管理(lǐ)培训和知识分(fēn)享应该作為(wèi)我们日常工作的一部分(fēn)。越来越多(duō)的人对项目管理(lǐ)感兴趣，也越来越多(duō)的人愿意成為(wèi)项目经理(lǐ)。
三、 项目管理(lǐ)中的奖励和惩罚
如果对于企业运营管理(lǐ)我们运用(yòng)KPI或者OKR这一类的考核方法，那么未来在项目管理(lǐ)的考核和激励方面不应该是一筆(bǐ)糊涂账，也应该树立和明确适合于大部分(fēn)项目的激励和考核制度。这些制度的建立应该让大家感受到参与项目管理(lǐ)可(kě)以有(yǒu)更好的升职机会，或者可(kě)以拿(ná)到比以前更多(duō)的报酬，而不是参与到项目管理(lǐ)中去了之后，活多(duō)了不少，而钱却少了不少。
基于项目的临时性，我们没有(yǒu)必要把项目的考核指标做的非常死板，我们可(kě)以给予一定的弹性。甚至可(kě)以根据我们对项目的评价设置不同的项目奖金池，这些奖金由项目经理(lǐ)可(kě)以分(fēn)配和调动，可(kě)以作為(wèi)团建的费用(yòng)，也可(kě)以发放到个人身上。这样无形中也提高了项目经理(lǐ)在团队中的权力和威信，我们也可(kě)以根据团队成员在项目中付出的多(duō)少进行适当奖励。
对于部门经理(lǐ)，确实很(hěn)难再给予过多(duō)的奖励，因為(wèi)没有(yǒu)这个必要。那么是否能(néng)够让部门经理(lǐ)支持项目管理(lǐ)的重任就要落在项目经理(lǐ)身上，因為(wèi)项目经理(lǐ)拥有(yǒu)一定的奖金池。那么你别忘记了在团建的时候，我们叫上部门经理(lǐ)一起，我们告知他(tā)们项目现在的情况，跟他(tā)们一起分(fēn)享项目的喜悦，甚至是一起喝(hē)几杯。这个就不需要我再教了吧，哈哈。
那很(hěn)多(duō)人说，如何惩罚呢(ne)？其实我并不建议在项目团队中使用(yòng)惩罚这个方法，毕竟大家是一个临时团队。个人认為(wèi)，最大的惩罚就是不给这个员工奖励，那么也不会让他(tā)感觉到失去了既得利益，但是他(tā)看到其他(tā)人因為(wèi)努力而获得了项目奖励之后，也是对他(tā)的一个鞭策。
