為(wèi)什么会出现这种情况呢(ne)？职能(néng)经理(lǐ)日常拥有(yǒu)强大的权力，他(tā)们调取资源為(wèi)项目推进是非常容易的，而很(hěn)多(duō)苦逼的项目管理(lǐ)者虽然也叫“经理(lǐ)”，却很(hěn)难调动资源。对于企业来说目的就是為(wèi)了项目成功，所以很(hěn)多(duō)项目由职能(néng)经理(lǐ)管理(lǐ)也是非常有(yǒu)可(kě)能(néng)的。如果長(cháng)此以往，一直由职能(néng)经理(lǐ)管理(lǐ)项目，那么很(hěn)多(duō)项目管理(lǐ)者会觉得很(hěn)难晋升，确实如此。
作為(wèi)企业的战略目的就是希望项目能(néng)够获得成功，职能(néng)经理(lǐ)的优势是资源获取容易，项目管理(lǐ)者们的优势是了解项目的环节和流程。运用(yòng)我们对于项目管理(lǐ)的优势，再去解决资源问题，很(hěn)多(duō)项目管理(lǐ)者晋升的问题就可(kě)以迎刃而解了。
对于资源来说，你只要做好这三件事情：
1、懂得谈判。
2、奖惩得当。
3、影响他(tā)们
一、谈判三重奏。谈判、引导、画饼！
谈判是指一切协商(shāng)、交涉、商(shāng)量、磋商(shāng)，这是一个非常有(yǒu)技巧的活，一是谈对人，二是要有(yǒu)技巧。而这个谈判技巧需要在项目整个生命周期中运用(yòng)得当，在开始的时候是针对发起人的谈判，需要他(tā)授权项目经理(lǐ)可(kě)以动用(yòng)组织资源，而一般情况下发起人的权力要稍大于那些职能(néng)经理(lǐ)们。也就是说你需要拿(ná)到黄马褂和尚方宝剑才可(kě)办事，如果发起人对你的支持含含糊糊，影影约约，那么你开始就已经输了，别谈未来的规划、执行等了。
在项目规划过程中做计划千万别项目经理(lǐ)一个人闭门造車(chē)，必要时一定要请发起人和职能(néng)经理(lǐ)们一起开会讨论。借助于发起人的权力，能(néng)够影响这些职能(néng)经理(lǐ)对于项目的支持。当然，开会千万别用(yòng)一个WORD的项目计划，使用(yòng)非常酷炫的PPT是必不可(kě)少的。我们大可(kě)把PMP上學(xué)习到的各种工具发挥的淋漓尽致，还记得SWOT、甘特图、思维导图、亲和图、鱼骨图等么？道理(lǐ)不道理(lǐ)不重要，重要的是让他(tā)们感受到你的专业性，让他(tā)们深信你的大数据分(fēn)析能(néng)力，项目推进能(néng)力即可(kě)。当然，这时候可(kě)以演双簧了，你哭诉资源没有(yǒu)，希望发起人、各个职能(néng)经理(lǐ)们多(duō)多(duō)支持，最好在会上就能(néng)定下哪些资源会支持到你的项目，甚至明确到几号过来，工作量如何。
而谈判忌讳的就是项目经理(lǐ)独自跑到职能(néng)经理(lǐ)那里去索取资源，没人力挺你，职能(néng)经理(lǐ)也不知道这些资源你会用(yòng)到哪里，用(yòng)多(duō)久，那么他(tā)们肯定不愿支持你的项目。开个会，把发起人请过来，大家在会上确定，那不香么？
第三次谈判是跟资源的谈判，因為(wèi)你会发现很(hěn)多(duō)职能(néng)部门的资源会支持到多(duō)个项目，虽然说工作量均分(fēn)，但是每个人的投入都是可(kě)大可(kě)小(xiǎo)，所以你的目的当然是希望资源对你的支持是最大的。这时候你需要一个非常有(yǒu)用(yòng)的工具-谈判，更有(yǒu)用(yòng)的工具-引导，更更有(yǒu)用(yòng)的工具-画饼。
二、奖惩机制的建立-基本规则！
项目不像运营工作是持续重复的，项目是一个临时性的任務(wù)。所以你没有(yǒu)办法像职能(néng)经理(lǐ)那样建立规章制度，但是你要知道没有(yǒu)规矩不成方圆。所以，可(kě)以建立一些基本规则去刺激项目团队，当然这些规矩有(yǒu)奖励的规矩也有(yǒu)惩罚的规矩，这些规矩在项目管理(lǐ)里我们叫做基本规则。
奖励的规矩是既要奖到物(wù)质，也要奖励到每个人的心里面，所以并不一定要每人均匀的获得奖金，我们可(kě)以设立一些项目的月度目标，让大家一起讨论如果我们达标后获得哪些奖励。比方说，如果我们这个月目标达到，可(kě)以申请项目奖金一起去泡个温泉，又(yòu)比如说我们下个月目标达到可(kě)以一起去唱K。
而惩罚也必须是有(yǒu)趣的。项目中最害怕的就是大家不守时，有(yǒu)人迟到后我们还需要重复沟通是非常麻烦的，我们可(kě)以建立一些如迟到后的惩罚规则，可(kě)以直接在项目群发红包，也可(kě)以设计一些其他(tā)的惩罚规则。
当整个团队赏罚分(fēn)明后，大家更愿意积极的去追逐工作任務(wù)，也避开很(hěn)多(duō)你不想让大家触碰的规则，大家欢乐的一起工作，不香么？
三、影响他(tā)们。靠的是项目经理(lǐ)的综合软技能(néng)。
要影响整个团队的思路和氛围，项目经理(lǐ)的综合能(néng)力非常关键，其中包括了项目经理(lǐ)的领导力、影响力、情商(shāng)等等。很(hěn)多(duō)技术出身的项目经理(lǐ)脑子里全是如何做事，但是完全没考虑到这些团队们的感受，你要跟每一个团队成员做朋友，工作上我们是同事，而私下里我们更是好朋友。
既然大家為(wèi)同一目标去工作，你的最大任務(wù)是要让每一个人在你的项目中是愉悦的，团队们的快乐是你最大的快乐，团队们的悲伤是你最大的悲伤。你要了解每一个团队的喜好和内心活动，那样才能(néng)让团队们在你项目中感受到温暖和被关怀。所以，你需要在跟团队们交心上下很(hěn)大功夫。
项目经理(lǐ)是那个带着团队完成目标的人，在整个项目周期，我们确实在一起工作，你可(kě)以在项目中不做任何具體(tǐ)事務(wù)，但是你需要花(huā)很(hěn)多(duō)心思去关怀和激励项目团队。
把人管好了那项目就好了；把人心管好了，心就齐了；心齐了，那什么问题都可(kě)以解决了。
