从你的现状看来，其实你已经在进步。因為(wèi)离业務(wù)越近，说明项目经理(lǐ)的价值越高，这其实是很(hěn)多(duō)做内部研发项目经理(lǐ)的一条更好的出路。同样是项目经理(lǐ)，他(tā)们都带着团队完成一个个的项目任務(wù)，但是他(tā)们的工作和生活都是不一样的，他(tā)们的级别也是不一样的。下面我们描述一下几种级别的项目经理(lǐ)：
初级型项目经理(lǐ)
他(tā)们甚至不会被老板正式授权，他(tā)们很(hěn)多(duō)人是领导的左右手，会帮助领导完成一些复杂的任務(wù)，当然有(yǒu)些任務(wù)需要其他(tā)人的一起参与，这时候他(tā)就会带着团队完成领导交代的各种任務(wù)。甚至他(tā)们都不知道其实自己就是一名项目经理(lǐ)，在他(tā)们的心中，每天就是漫无目的的忙和乱，各种乱七八糟的事情因為(wèi)不懂项目管理(lǐ)，不懂计划编制，到处在救火。在他(tā)们心中就是协助领导带领一帮子挫人，在特定时间，完成特定任務(wù)。
技术型项目经理(lǐ)
技术型项目经理(lǐ)他(tā)大部分(fēn)是工程师出生，大部分(fēn)人沉迷于技术过程，他(tā)们不善于跟外界沟通和协调。如果是一个个小(xiǎo)项目，他(tā)们可(kě)以从项目前期到后期一个人完美的完成。如果是一些稍大和复杂项目，他(tā)也负责了70%以上的项目工作，团队们协助完成30%的项目工作，其实他(tā)也不需要很(hěn)多(duō)人的团队，做的都是一些稍小(xiǎo)型项目。如果是大型项目，他(tā)们缺乏沟通技巧，也缺乏管理(lǐ)和业務(wù)能(néng)力，很(hěn)难把项目顺利交付。因為(wèi)客户和用(yòng)户要的是业務(wù)功能(néng)，团队听的懂的是技术实现，而这个中间协调的项目经理(lǐ)在业務(wù)功能(néng)和技术实现上会非常被动和困难，也很(hěn)难带领很(hěn)多(duō)团队成员完成项目目标。每天过着客户和用(yòng)户不断投诉，项目员工抱怨不断，自己做的累死累活，关键是还到处不讨好。
管理(lǐ)型项目经理(lǐ)
这位學(xué)员可(kě)能(néng)前身就是管理(lǐ)型项目经理(lǐ)，负责技术研发，他(tā)不太碰项目前端的事情。只要客户这里SOW准确，协议签订后，我们就按照文(wén)档去做即可(kě)。在项目规划确实会跟团队再复核一下客户和用(yòng)户的业務(wù)需求，也懂一些项目管理(lǐ)的工具和方法。接下来的问题就是分(fēn)工了，管理(lǐ)型项目经理(lǐ)知道要把工作分(fēn)解出去，要把活分(fēn)派出去，也要及时积极的调整各种计划来保障项目基准。他(tā)们也能(néng)带一些稍微大型的项目，当然这一些项目大部分(fēn)都是目标明确的，只要管好公司内部团队即可(kě)。他(tā)们需要懂得团队领导力，管理(lǐ)力，甚至项目需要有(yǒu)效沟通，也在慢慢锻炼人际关系技能(néng)和情商(shāng)，让团队成员愿意干活，也乐于工作。
而他(tā)们的不足也慢慢體(tǐ)现，因為(wèi)他(tā)们不涉及到业務(wù)。所谓，得业務(wù)者得天下，如果只会内部研发，不大胆冲到项目前期业務(wù)，项目经理(lǐ)的人生是不完美的。而你永遠(yuǎn)只可(kě)能(néng)是一个被业務(wù)牵着鼻子走的研发型项目经理(lǐ)了。
业務(wù)型项目经理(lǐ)
业務(wù)型项目经理(lǐ)他(tā)们更偏重售前和客户关系，当然他(tā)们也懂得项目未来落地的实施方案。这样的项目经理(lǐ)极其难得，因為(wèi)他(tā)们可(kě)以从项目业務(wù)一直跟进到最后落地。这样的项目管理(lǐ)其实会少很(hěn)多(duō)由于沟通不畅导致项目业務(wù)和项目落地中的衔接问题。但是，很(hěn)多(duō)业務(wù)型项目经理(lǐ)如果是从销售出身，你会发现因為(wèi)对后期研发的不擅長(cháng)，往往会乱承诺功能(néng)。甚至明明公司可(kě)以做，但是技术团队撂挑子说功能(néng)做不了，就这样导致了业務(wù)流失。
从研发出身的项目经理(lǐ)他(tā)非常懂得后期的技术实施能(néng)力，但是他(tā)们的客户公关技巧要比销售出身的项目经理(lǐ)差很(hěn)多(duō)，简单点说就是，这个人啊，太实诚了。不懂公关技巧，甚至有(yǒu)点不懂人情世故啊。所以，今天我们的问题找到了，我们要如何做好自己的角色转变呢(ne)？
角色转变一，业绩就是王道
很(hěn)多(duō)研发出身的项目经理(lǐ)往往胆小(xiǎo)，他(tā)会更注重未来到底是否有(yǒu)风险，上手喜欢SAY NO。这个是一个很(hěn)大的问题，因為(wèi)你连业務(wù)机会都得不到，后面所有(yǒu)的研发过程都是假的。我们的所有(yǒu)技术过程都应该是迎接业務(wù)，所以我们每一个业務(wù)型项目经理(lǐ)的第一个转变就是搞定客户，搞定单子，做好售前方案。我们可(kě)以用(yòng)大量的时间在后期调整项目研发过程和技巧，但是我们首先要考虑的是，能(néng)得到这个业務(wù)机会。如果连机会都得不到，后续一切研发功能(néng)都是假的。
业務(wù)机会就像撒网，我们需要配合销售部门一起跟客户、用(yòng)户在项目售前就要不断的有(yǒu)交互。我们知道，交互的客户越多(duō)，我们得到的机会也越多(duō)。这种模式有(yǒu)点像海王，当鱼养得足够多(duō)了，那永遠(yuǎn)是不缺鱼滴。
角色转变二，你是个PPT小(xiǎo)能(néng)手
很(hěn)多(duō)项目经理(lǐ)不屑写PPT，他(tā)们认為(wèi)这太简单了，就是在PPT上写无数的报表和文(wén)字。其实这种想法实在是太过于简单和粗糙了，要做一个好看吸引人眼球的PPT并没那么容易。优秀的PPT是售前吸引客户和用(yòng)户的基础，漂亮和专业是作為(wèi)业務(wù)型项目经理(lǐ)的必备技能(néng)。PPT不应该有(yǒu)太多(duō)文(wén)字，我们需要有(yǒu)先后逻辑，并且有(yǒu)很(hěn)多(duō)可(kě)以让人相信的报告，以往的各种项目案例来说服和吸引客户、用(yòng)户的眼球。
做一份漂亮的PPT其实并不容易，它需要项目经理(lǐ)拥有(yǒu)美學(xué)，但往往研发出身的项目经理(lǐ)最欠缺的就是这个，审美问题。当然，PPT见多(duō)了，总也能(néng)分(fēn)辨优劣，所以建议多(duō)去找找PPT模板和样式，多(duō)做做，相信一定会慢慢改善的。
角色转变三，你是一个工具小(xiǎo)能(néng)手
各种各样的工具用(yòng)来整理(lǐ)思路，比方mind manager，xmind这些思维导图软件，很(hěn)快在客户和用(yòng)户那里跟大家整理(lǐ)清楚思路。这样既能(néng)够让大家感受到你的专业程度，也能(néng)够让对方提高对你们项目的信任度。专业的事情交给专业的人去做，专业的项目交给专业的项目经理(lǐ)去做，这其实会给你打不少专业分(fēn)。
如果一些开发类也可(kě)以用(yòng)到axure这一类快速做原型的工具，这些工具能(néng)够在几分(fēn)钟内画出简单图形，马上让客户和用(yòng)户确认需求。因為(wèi)你要知道，当客户提出需求的时候，那是他(tā)最想要的时候，马上给他(tā)看样式，又(yòu)打了无数专业的分(fēn)。
角色转变四，你是一个沟通小(xiǎo)能(néng)手
很(hěn)多(duō)情况下，你需要跟业務(wù)部门打配合，而这个人往往是公司销售。你们两个是互补型选手，而不是互相拆台型选手。所以，你们的配合是那么的重要，销售在讲报价的时候你注意观察对方的神色和神态。当需要做技术补充的时候你再上，因為(wèi)你是最懂技术过程和流程的人，当然这种讲话时需注意对方的反应。千万不要自己吧啦吧啦讲了一个小(xiǎo)时，对方没有(yǒu)一个人感兴趣，销售在旁边给你使眼色也看不懂。
另一种情况就是，你在讲解PPT时也需要拥有(yǒu)强大的沟通能(néng)力和演讲能(néng)力。你是把我们产品很(hěn)自豪给对方做出介绍，千万别是一个唯唯诺诺，一听上去就是测试中的产品。你充满自信的眼神，热情洋溢的抑扬顿挫，语言中对自己公司产品的专业也可(kě)以让客户给你们打上不少专业分(fēn)。
当然，业務(wù)型项目经理(lǐ)需要提升的就是如何跟销售一起配合去搞定客户和用(yòng)户的业務(wù)需求和需要。心里也要有(yǒu)准备，有(yǒu)时候给客户改个方案往往可(kě)能(néng)需要改到凌晨，因為(wèi)客户永遠(yuǎn)是最快的想知道方案和你们能(néng)不能(néng)做的，打铁要趁热哦。如果你升到了业務(wù)型项目经理(lǐ)后，你会发现公司越来越重视你的存在，因為(wèi)你不再是那个随时可(kě)以替代的项目经理(lǐ)了。管理(lǐ)型项目经理(lǐ)可(kě)以替代，技术型项目经理(lǐ)可(kě)以替代，初级项目经理(lǐ)更可(kě)以替代。而你则是那个懂业務(wù)的王者项目经理(lǐ)！