我们来回顾下“平安打架门”事件：
事情发生在7月，产品经理(lǐ)要求程序员改需求，APP的主题能(néng)够根据手机壳的颜色来改变。由于双方沟通不畅产生了矛盾，后来大大出手，后来双双被公司开除。
再来看看事件中两个非常有(yǒu)代表性的角色：
程序员(程序猿)
程序员是一种非常独特的人群，他(tā)们不爱沟通，希望活在自己的思维里，耿直一根经，他(tā)们有(yǒu)很(hěn)多(duō)自我特点：
1、 非常喜欢跟同样的程序员比技术，就算嘴上不说，暗地里非常喜欢较劲。别的程序员做的很(hěn)多(duō)工作他(tā)总是第一时间否定，自己才是对的。
2、 产品经理(lǐ)或者项目经理(lǐ)的死敌，他(tā)们不太能(néng)理(lǐ)会為(wèi)什么客户的需求一直在变，他(tā)们脑子里只有(yǒu)当初说的初始需求。
3、 固执，绝对的固执，而且善恶分(fēn)明，打死也不跟自己不喜欢的人交流。
4、 想事情都是第一人称，按照自己的惯有(yǒu)思维去想任何事情，不会换位思考。
5、 嘴笨，特别最容易得罪人，如果一群人团建，他(tā)说什么做什么都非常尴尬和腼腆。
6、 很(hěn)难找到女朋友，所以特别易怒，如果选择对象他(tā)们不会找女程序员。
7、 如果有(yǒu)女朋友，往往跟女朋友说什么会用(yòng)百度去查话题。
8、 大多(duō)数程序员极度抠门，对自己抠门，对身边的朋友也非常抠门
……
产品经理(lǐ)(Product Manager)
是企业中专门负责产品管理(lǐ)的职位，产品经理(lǐ)负责市场调查并根据用(yòng)户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商(shāng)业模式等。并推动相应产品的开发组织，他(tā)还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他(tā)一系列相关的产品管理(lǐ)活动。
他(tā)们分(fēn)两种派别，特征如下：
一、曾经是技术的产品经理(lǐ)：
1、 其实就是程序员升级版，依然固执和嘴笨，不是特别善于表达自己的观点。
2、 总以為(wèi)自己是对的，要求做出来的东西是大部分(fēn)人不要的。
3、 想法非常固化，先考虑的不是产品能(néng)不能(néng)赚钱，是功能(néng)能(néng)不能(néng)实现。
4、 有(yǒu)点闷骚，喜欢茶余饭后在大家面前装的很(hěn)懂风月。
5、 喜欢装高雅，混迹于各种论坛和峰会，表示自己非常专业。
二、曾经是销售的产品经理(lǐ)
1、 特别喜欢新(xīn)鲜事物(wù)，大部分(fēn)时间都在讲一些不够现实的事情。
2、 忽悠是家常便饭，能(néng)忽悠出资人，能(néng)忽悠团队，很(hěn)多(duō)产品到后来都是虎头蛇尾，搞的是全公司战略产品，到最后常常不了了之。
3、 善变，需求每天变化，喜欢天马星空的创新(xīn)，也喜欢不切实际的梦想。
4、 最喜欢不懂装懂，要在程序员及项目经理(lǐ)面前表现的自己什么都懂，反而会变成很(hěn)多(duō)懂技术的笑柄。
5、 注重外表，喜欢用(yòng)各种名牌来包装自己心中的没文(wén)化和不足。
由于工作角度的不同，往往成就了程序员跟产品经理(lǐ)是天敌的说法。当然，这早已违背了企业的战略目标和产品目标。产品经理(lǐ)应该是客户需求最敏锐的那个人，而程序员则是应该帮助产品经理(lǐ)实现目标的那个人，其实大家的立场是一样的，大家都為(wèi)了实现公司的新(xīn)产品创新(xīn)。
而在这个事件上，我们发现了几个问题：
一、公司體(tǐ)制的问题。
1、 在新(xīn)产品创新(xīn)和开发过程，团队凝聚力低下，没有(yǒu)团建来提升团队之间的信任感。
2、 没有(yǒu)形成产品创新(xīn)的奖励机制，变成产品经理(lǐ)為(wèi)了自己的KPI，程序员為(wèi)了自己的KPI，為(wèi)了工作而工作，大家各扫门前雪(xuě)。
3、 没有(yǒu)很(hěn)明确的新(xīn)产品创新(xīn)开发流程，产品经理(lǐ)随意朝令夕改提需求，需求都是靠嘴肯定是不行的。
4、 还是按照以前的管理(lǐ)模式来管理(lǐ)创新(xīn)团队，没有(yǒu)鼓励大家积极沟通和集中办公的办公室氛围或者文(wén)化。
5、 新(xīn)产品创新(xīn)的方法论及职務(wù)职责划分(fēn)不清楚，还是一群人跟着产品经理(lǐ)团团转。
二、 产品经理(lǐ)自身的问题。
1、 自己在产品创新(xīn)中需求不明确，擅自改动需求过多(duō)导致程序员抱怨。
2、 不会有(yǒu)标杆法，其实GOOGLE早就有(yǒu)了此类产品，程序员又(yòu)没这么聪明，他(tā)们第一反应都是功能(néng)有(yǒu)难度或者做不了，给他(tā)们看标杆啊。
3、 自我管理(lǐ)及沟通能(néng)力太差，作為(wèi)产品经理(lǐ)首先的职责就是懂用(yòng)户要什么，然后怎么用(yòng)通俗的语言跟团队沟通，说服团队，让团队站在公司立场或者产品立场考虑问题，而不是功能(néng)立场。
4、 體(tǐ)能(néng)太差，整个大家过程有(yǒu)70%是程序员揍产品经理(lǐ)，知道自己體(tǐ)力不如人还去打架，肯定做不好产品经理(lǐ)。产品经理(lǐ)要非常了解自我产品的优劣，和市场上的竞争力，明明知道自己打不过，还硬打肯定要输。
5、 如果打架过程是产品经理(lǐ)指挥测试和架构师狂揍程序员，说明他(tā)是一个懂市场分(fēn)析、有(yǒu)战略眼光还有(yǒu)领导力的人，视频看来，他(tā)没有(yǒu)。
三、程序员的问题。
1、 只会用(yòng)自己的思维看事務(wù)，没有(yǒu)换位思考，其实产品经理(lǐ)需要的功能(néng)是真的对产品有(yǒu)或者没有(yǒu)帮助，第一反应就是程序员职业反应，做不了。
2、 沟通能(néng)力和涵养比较差，如果觉得真的自己做不了，可(kě)以跟大家沟通，或者推掉这个任務(wù)，让能(néng)做的人去做呗，干嘛揽在自己头上。
3、 没有(yǒu)运用(yòng)群众的舆论和同情，只是跟产品经理(lǐ)硬顶撞;如果利用(yòng)舆论和大家的同情，大家都说有(yǒu)难度或者做不了，产品经理(lǐ)也会不了了之。
4、 拳法太差，我目测了这个程序员的拳法，都是用(yòng)手发力，这样其实攻击力不高。真正的拳手是用(yòng)身體(tǐ)带动手臂，这样才能(néng)最大发力。另外，打脸是不对的，大家都是要靠脸吃饭的。
5、 最最严重的问题，这位程序员没有(yǒu)来交大慧谷培训中心學(xué)习PMP课程，我们除了教项目和产品研发流程，也会教如何情商(shāng)管理(lǐ)、领导力和引导技术，他(tā)完全不懂。
最后，我们从项目管理(lǐ)视角来看待这次打架门事件到底问题出在哪里，如何去改善呢(ne)?
一、在团队架构上出了问题。
对于敏捷创新(xīn)式项目管理(lǐ)，我们的团队架构是PO(产品经理(lǐ))+SM(敏捷大师)+团队。而我建议最佳组合应该是：销售型PO(产品经理(lǐ))+SM(敏捷大师)+团队。PO还是可(kě)以天马行空的从用(yòng)户角度挖掘需求，但是敏捷大师会带领团队一起收集用(yòng)户故事，大家自我认领故事和功能(néng)。这样就避免了是产品经理(lǐ)直接派工和改需求，程序员觉得做不了的矛盾了，这个项目尽可(kě)能(néng)的变成产品经理(lǐ)代表需求方(甲方)，敏捷大师和敏捷团队是实施，让团队们自己去沟通是否功能(néng)可(kě)以实现。
二、变更管理(lǐ)的问题
在整个需求变更过程，完全由产品经理(lǐ)说了算，没有(yǒu)变更控制委员会(CCB)，这样整个产品研发过程都是一言堂，一人说了算。带来的风险就是未来产品是什么样子大家都不清楚，没有(yǒu)前期需求的调研，想一出是一出，如果要变都是通过口头，所有(yǒu)变更都没有(yǒu)追溯及审批。所以才会爆发这个矛盾，打架开除两位员工是小(xiǎo)，如果耽误企业新(xīn)产品研发创新(xīn)能(néng)力和进度，其实是大事情。
三、PMO的改变
我也去过很(hěn)多(duō)银行的系统，原来银行的开发都是瀑布式，现在越来越多(duō)的提倡创新(xīn)和敏捷式项目管理(lǐ)，问题其实出在PMO高谈扩论我们要提倡敏捷项目，但是由于权力需要不肯放手，不肯放手带来的还是敏捷团队根本没有(yǒu)发挥敏捷的创新(xīn)力。
為(wèi)什么呢(ne)?大家来看，在传统瀑布式的项目管理(lǐ)过程，我们讲究前期可(kě)行性研究和项目预测性，立项考虑很(hěn)多(duō)风控事宜，所以由项目经理(lǐ)一个人立项是不够的，我们会建立一个指令型或者控制型的PMO。PMO在银行系统的项目管理(lǐ)中往往权利很(hěn)大，控制着所有(yǒu)的项目，如果有(yǒu)一天我们要谈敏捷式项目管理(lǐ)了，原先高高在上、位高权重的PMO成员会拱手让自己的PMO变成支持型，把创新(xīn)给予产品经理(lǐ)、项目经理(lǐ)、敏捷团队么?
四、团队凝聚力问题
一个有(yǒu)凝聚力的团队可(kě)以战胜任何困难，好比当年曹操的官渡之战。一个没有(yǒu)凝聚力的团队就是一盘散沙，好比当年袁绍的几十万大军。作為(wèi)企业领导者，也应该在企业文(wén)化和凝聚力上面多(duō)下功夫，提倡员工之间的团建，提倡我们员工之间在工作之余的私下交流和互动。有(yǒu)时候问问自己，我们多(duō)久没团建了?如果回答(dá)是超过半年没有(yǒu)团建了，那其实说明了整體(tǐ)企业和集团已经失去了生命力。
五、大公司反而有(yǒu)大公司病
很(hěn)多(duō)人会有(yǒu)这种感觉，在一个小(xiǎo)公司工作，什么事情都要管，每天忙的不可(kě)开交，但是有(yǒu)时候感觉挺锻炼的，也為(wèi)自己每天努力感到骄傲。很(hěn)多(duō)企业的高层管理(lǐ)者其实也有(yǒu)这样的回忆，我们企业初创只有(yǒu)几十个人的时候，大家氛围最好，凝聚力最好，现在我们企业有(yǒu)几万人，几十万人了，不知道為(wèi)什么跟原先不一样了。原来人少的时候各个人都充满斗志(zhì)，脸上洋溢着笑容，大家互相尊敬。现在人能(néng)多(duō)了，反而感觉各个人脸上表情木(mù)那，每一个都像陌生人，每一个都是為(wèi)自己工作的机器，这个就是大公司病。
一般大公司病往往如此：
1、 机构臃肿。公司拥有(yǒu)几十个部门，部门跟部门之间缺乏沟通，没有(yǒu)交集也没有(yǒu)交流。以前一个人能(néng)做的事情，确要横跨几个部门甚至十几个部门。
2、 决策缓慢。层层报批，因為(wèi)要等流程经常延误很(hěn)多(duō)战略机会。有(yǒu)时候以前几分(fēn)钟能(néng)给的答(dá)复一等就是十几天。
3、 多(duō)重领导。一个决定要经过很(hěn)多(duō)领导的同意，甚至领导之间还有(yǒu)互相推诿勾心斗角，尔虞我诈。大家关心的是自己的权益了，而不是公司的利益了。
那么带来的肯定是创新(xīn)人才的流失，企业创新(xīn)力的下降。所以，公司大可(kě)以，但是千万不能(néng)得大公司病。
好了，本期我就以项目管理(lǐ)“法官”的视角来看的打架门事件，也算回答(dá)了牛牛同學(xué)的问题。大家怎么看呢(ne)?