提问：在一个芯片研发公司，交付形式為(wèi)芯片及其配套软件。硬件，软件，以及整體(tǐ)program(包括硬件和软件），分(fēn)别采用(yòng)哪种项目管理(lǐ)方法（瀑布、敏捷）比较合适，如采用(yòng)混合型，软硬件接口和整體(tǐ)Program应如何协调管理(lǐ)比较有(yǒu)效。謝(xiè)謝(xiè)。
如果这个问题我是直接回答(dá)给PMP们听，大家很(hěn)容易听懂，而如果是作為(wèi)文(wén)章需要更多(duō)广大项目管理(lǐ)爱好者听，可(kě)能(néng)我需要给大家解释一下什么是瀑布式，什么是敏捷式项目管理(lǐ)的案例。
瀑布式！
项目范围初步定义明确，我们也有(yǒu)非常详尽的计划和目标任務(wù)，未来按照计划推进即可(kě)。这一类的项目相对来说比较稳定，一般可(kě)以用(yòng)在建筑、制造这一类需求比较稳定，变更不会很(hěn)多(duō)的项目。那么在芯片研发公司，因為(wèi)芯片属于硬件则可(kě)以考虑用(yòng)详细瀑布式推进项目管理(lǐ)。并且整个项目做下来有(yǒu)很(hěn)多(duō)文(wén)档（组织过程资产）优化未来项目，项目跟项目的雷同度也比较大。
敏捷式！
敏捷式项目管理(lǐ)模式在近几年中突然流行了起来，确实如此，因為(wèi)现在项目的需求多(duō)变，范围及其不稳定。与其上手把计划写的死死的，那未来这么多(duō)的变化导致我们大量的精力在修改文(wén)档上面，对于项目推进范围是非常不利的。另外由于项目其中变化太大，我们也没很(hěn)多(duō)组织过程资产可(kě)以参照，所以我们并不像瀑布式那样要求大量的项目文(wén)档保证项目稳定性，我们更多(duō)讲究拥抱变化，人和人的互动。
进入敏捷之后我们需要了解敏捷的三大角色。
PO：产品经理(lǐ)，代表业務(wù)方，负责我们项目待办列表用(yòng)户故事的优先级，我们一直是以价值為(wèi)导向。
SM：敏捷教练，最了解敏捷原则的项目经理(lǐ)，帮助团队清理(lǐ)障碍。
敏捷团队：最好全职集中办公的高质量、高自律项目团队成员，他(tā)们拥有(yǒu)各自技术技能(néng)。
进入敏捷后的四大会议。
冲刺会议。在冲刺会议中我们需要PO、SM、团队一起参与，由PO确定和描述待办列表中这些用(yòng)户故事的优先级，团队一起确定用(yòng)户故事的故事点，团队们可(kě)以结对认领高价值的用(yòng)户故事。
每日站会。每日站会是每天需要开的，由SM和敏捷团队们一起15分(fēn)钟内的会议，会议主要是要让大家对于项目沟通保持通畅。站会由SM主持，一般会问每个员工三个问题：你昨天做了什么？今天准备做什么？遇到什么障碍？
冲刺评审会。冲刺评审会是经过本次冲刺之后，我们需要将冲刺结果展示给PO和相关方们，希望他(tā)们能(néng)够给我们提出意见。
回顾会议。我们需要复盘本轮冲刺中的成功失败，我们一起做经验教训。
进入敏捷后的项目任務(wù)五大工具。
用(yòng)户故事：讲白了就是我们之前瀑布式所说的需求，只是我们的撰写是按照，我是XXX，我希望XXX，满足某个业務(wù)目标。
待办列表：这里摆放着所有(yǒu)的用(yòng)户故事，已经按照价值优先级排列的用(yòng)户故事。甚至我们可(kě)以在代办列表中找到用(yòng)户故事地图和产品線(xiàn)路图。
敏捷看板：用(yòng)来很(hěn)直观的显示用(yòng)户故事及其他(tā)们的各自价值，可(kě)以很(hěn)方便的了解哪些故事还没做，哪些故事进行中，哪些故事测试中，哪些故事已经完成。
燃尽图（燃起图）：用(yòng)来直观显示我们总共有(yǒu)多(duō)少用(yòng)户故事点，经过每次冲刺之后我们完成多(duō)少故事点，剩余多(duō)少故事点。
敏捷扑克：敏捷团队用(yòng)来估算用(yòng)户故事工作量的大小(xiǎo)（故事点），团队一起打出认為(wèi)的故事点，我们可(kě)以讨论，直到一致性即可(kě)（大多(duō)数一致）。这种方式其实也是德尔菲技术在敏捷项目中的运用(yòng)。
当然项目怎么实施敏捷并不是靠一篇文(wén)章能(néng)够全部写清楚的，因為(wèi)是否使用(yòng)敏捷？是用(yòng)敏捷的哪些门派还是需要根据我们企业进行量身定制的。我觉得还是需要根据我们企业项目的性质来选择我们到底是适合瀑布式项目管理(lǐ)模式还是敏捷式项目管理(lǐ)模式。我觉得没必要一味的去追求项目管理(lǐ)的新(xīn)方法，合适和稳定的就是最佳方案。
回到这家芯片企业的案例，其实我们在芯片制造（硬件）方面，因為(wèi)需求稳定变化不大，瀑布式是非常合适的。其配套软件因為(wèi)涉及到软件开发，其需求变化可(kě)能(néng)比较大，项目是可(kě)以去拥抱变化的。所以他(tā)们使用(yòng)的项目管理(lǐ)模式属于是混合式项目管理(lǐ)，但是值得注意的是他(tā)们的硬件和软件项目之间是有(yǒu)关联性的，也有(yǒu)主次性，在将来项目集成的时候我们永遠(yuǎn)要注意的是软件迎合硬件的条件和功能(néng)。考虑到未来风险因素，软件可(kě)以配套硬件的性能(néng)去修改和修订，但是硬件一旦制造了就不太能(néng)迎合软件的性能(néng)去修改了。所以这两个项目在一开始的时候我们就需要做好配套和协调，那这就是需要我们有(yǒu)项目集管理(lǐ)能(néng)力和模式。他(tā)们之间不是两条各自管各自的脱缰野马，他(tā)们之间也是需要时时刻刻沟通和配合协调的。
因為(wèi)涉及到的硬件开发成本比较大，软件相对来说还好，所以我们需要关注硬件為(wèi)主软件為(wèi)辅的项目管理(lǐ)模式，当他(tā)们之间真的存在一定冲突的时候可(kě)能(néng)考虑硬件不要变化太大的思路為(wèi)主。
在PMBOK的第七版介绍的前三个绩效域就是相关方、团队和项目生命周期，其实我觉得这样排列也是很(hěn)有(yǒu)一定的道理(lǐ)的，对于相关方识别和团队管理(lǐ)其实都是要贯穿始终，因為(wèi)项目是在有(yǒu)人的江湖(hú)中推进的。我们需要不断激发和提高相关方们对于项目的积极性，降低相关方们对项目的威胁，甚至有(yǒu)时候还要做危机公关。高效团队是我们每个项目经理(lǐ)梦寐以求的，所以我们要考虑到团队的整體(tǐ)氛围，打造高效团队。第三点就是為(wèi)我们的项目选择一个合适的生命周期，只有(yǒu)我们项目经理(lǐ)们最了解我们到底做的是什么类型的项目，為(wèi)我们的项目先设计好比较实用(yòng)的项目管理(lǐ)方法这才是王道！