其实PMBOK 第六版已经在回答(dá)这个问题的解决方案，现在越来越多(duō)的项目属于创新(xīn)式项目管理(lǐ)，很(hěn)多(duō)属于产品研发范畴，不再是拿(ná)了客户的范围明确SOW，以瀑布式完成项目管理(lǐ)。
来看看PMBOK 第五版中如何制定项目章程：
1、甲方会给你明确的项目工作说明书描述他(tā)们想要的东西，如果是内部项目发起人给你非常明确的项目可(kě)交付成果描述。
2、我们的项目是用(yòng)一定的商(shāng)业价值的。
3、外部项目是要跟客户签订协议的，内部项目也有(yǒu)内部协议。
4、考虑项目的很(hěn)多(duō)外部干扰要素
5、可(kě)以拿(ná)以前项目的很(hěn)多(duō)文(wén)档进行参照。
这些都是第五版在项目启动过程的制定项目章程的说法，我们来回忆PMBOK第五版的出版年代，2012年。那时候我们对于项目的理(lǐ)解是由于一个商(shāng)机触发，在启动时候就有(yǒu)一定明确的项目交付。在瀑布式项目管理(lǐ)经常有(yǒu)一句话：做完项目计划项目就成功了百分(fēn)之五十。
而到了第六版，你会发现制定项目章程的ITTO变的更加创新(xīn)和敏捷，取消了项目工作说明书，因為(wèi)在很(hěn)多(duō)创新(xīn)项目中，启动并不一定有(yǒu)明确的项目交付，启动是明确项目的目标。
1、 项目启动更多(duō)考虑商(shāng)业价值和效益管理(lǐ)，项目出资不完全是企业内部，也可(kě)以找到融资。
2、 在项目启动的时候有(yǒu)大量工具可(kě)以参照，开始我们就可(kě)以跟发起人、各个高层甚至是核心团队一起头脑风暴、焦点小(xiǎo)组和访谈。
3、 在立项过程可(kě)能(néng)大家会碰到各种意见不合，项目经理(lǐ)就要考虑冲突管理(lǐ)、引导技术和会议管理(lǐ)。
4、 在项目章程明确项目目标和六要素之外，我们就考虑价格条件，将来明确规划过程。
5、 项目目标的例子，我们承办2008年奥运会时，假设奥运会几天都是下雨，那么我们规划就可(kě)能(néng)要考虑分(fēn)发雨具等设备，假设人会场门票全卖出去，那么我们可(kě)能(néng)要2倍安保。而这些假设会影响到项目后期的规划。
為(wèi)了大家更清楚的了解项目目标和可(kě)交付成果的區(qū)别我们来看一个故事，当年秦始皇有(yǒu)一个修建長(cháng)城的项目，長(cháng)城对于大秦王朝来说只是可(kě)交付成果，在规划后的产物(wù)。他(tā)们当时应该是这样的过程：
项目启动-制定项目章程，项目目标是抵御匈奴，项目经理(lǐ)是蒙恬。
项目规划-根据大秦王朝的地理(lǐ)位置和现有(yǒu)能(néng)力，春秋战國(guó)就有(yǒu)分(fēn)段長(cháng)城，我们的可(kě)交付成果是長(cháng)城修筑和连接起来
项目执行-修筑長(cháng)城
项目监控-由秦始皇嬴政验收
项目收尾-驻扎军队，正式投入使用(yòng)
我们再来看看第五版项目规划和第六版项目规划的區(qū)别，第五版还是在瀑布或者迭代视角告诉我们项目管理(lǐ)计划需要十三个计划和三个基准。
而在第六版内，因為(wèi)考虑到创新(xīn)项目管理(lǐ)，我们加入了适应性生命周期(敏捷项目管理(lǐ))概念，在项目管理(lǐ)计划中就要明确我们未来的开发方法。
1、项目生命周期描述，我们的各个阶段是如何分(fēn)布的。
2、开发方法，我们是用(yòng)瀑布、迭代、增量还是敏捷作為(wèi)项目管理(lǐ)方法论。
在PMBOK 第五版项目执行只有(yǒu)一个子过程，叫做指导与项目管理(lǐ)执行，大致含义就是我们按照当时的计划，施工即可(kě)。
到了PMBOK 第六版中考虑各类创新(xīn)型项目，我们单单根据计划做是不完美的，在执行过程我们要不断总结经验教训优化当前的项目执行。第六版中执行是两个子过程：指导与项目执行、管理(lǐ)项目知识
也就是说，作為(wèi)创新(xīn)项目经理(lǐ)的我们，要明白项目开始可(kě)能(néng)确实是预测和估算有(yǒu)偏差，我们不能(néng)无谓的等待做大量的可(kě)行性研究来耗费项目商(shāng)机，我们也没必要做出一个完美的计划。从新(xīn)产品创新(xīn)角度，你的任何项目新(xīn)产品开发的迟疑都有(yǒu)可(kě)能(néng)导致竞争对手给你们带来产品上的覆灭，那么我们就应该：大胆立项，DO IT，渐进明细的汇总经验教训来优化更好的计划，把项目的优化时间按周或者双周為(wèi)单位。而项目的发布也不应该是一个整體(tǐ)完美产品的发布，可(kě)以按模块、按功能(néng)的发布来减少项目风险。
那PMBOK 第五版和第六版还有(yǒu)哪些區(qū)别呢(ne)?
一个很(hěn)大的區(qū)别就是在第五版中我们叫做人力资源管理(lǐ)，而到了第六版叫做资源管理(lǐ)。在PMBOK第五版中人力资源知识领域是没有(yǒu)监控过程组的，因為(wèi)考虑到人权;到了第六版资源知识领域，完成项目的资源除了人以外可(kě)能(néng)还有(yǒu)机器人或者其他(tā)人工智能(néng)。
我们来看看區(qū)别：
PMBOK第五版：
PMBOK 第六版：
另外一个跟创新(xīn)相关非常有(yǒu)意思的就是采購(gòu)知识领域了，在第五版中针对采購(gòu)知识领域有(yǒu)结束采購(gòu)，相对供应商(shāng)不多(duō)的情况下，我们可(kě)以按照一个供应商(shāng)单独结束采購(gòu)。而到了PMBOK 第六版，现在创新(xīn)型项目越来越多(duō)，可(kě)能(néng)你的供应商(shāng)有(yǒu)几十家或者上百家，我们的采購(gòu)是在整合的结束项目或阶段这个子过程来完成的。
PMBOK 第五版中的采購(gòu)知识领域：
PMBOK 第六版中的采購(gòu)知识领域：
最后一点的总结就是对于创新(xīn)项目的风险控制，在第五版中对于风控非常大的责任还是落实在项目经理(lǐ)身上，由项目经理(lǐ)经常开风险会议识别各类风险，制定应对计划让风险责任人去应对。所以，我们看到的第五版风险知识领域是这样的：
而到了PMBOK 第六版，我们发现项目经理(lǐ)除了带领项目团队完成项目目标，我们还要经常做经验教训来优化项目之外，其实没有(yǒu)大量精力放在风控上。在风险定性的时候就选出了风险责任人，由责任人进行后期的定理(lǐ)、应对、风险执行、风险监控等工作，也為(wèi)创新(xīn)项目管理(lǐ)方法提高风控和防范和应对能(néng)力。
创新(xīn)型项目越来越多(duō)，而项目管理(lǐ)方法论PMBOK第六版也在项目创新(xīn)、资源、风控上加入了很(hěn)多(duō)考虑因素，这个是知识界的。而作為(wèi)我们项目经理(lǐ)们，还是要學(xué)会思路和方法的转变，与时俱进这是个千古不变的道理(lǐ)。
有(yǒu)人问，每成功一个项目的真实感受和感触是什么?
项目管理(lǐ)就像是名侦探柯南，开始之初有(yǒu)很(hěn)多(duō)烟雾弹和迷惑，随着项目进展会越来越清晰，这个项目是否值得继续投资也越来越水落石出。成功的项目出自成功的项目管理(lǐ)者之手，不是完成项目目标才算成功，有(yǒu)时候发现项目的高风险立刻止损也是一种成功。
当然，高度决定了你在项目管理(lǐ)中的思考，既然你知道比你高一级的人肯定思路比你宽阔，何不换位思考一下你老板高度的思路和思考呢(ne)?