提问者：Sally
老邱，我们是一家500人左右的民(mín)营企业，产品是文(wén)具，公司近几年越来越注重新(xīn)品开发。业務(wù)提出需求后，基本就是老板拍板，没有(yǒu)商(shāng)业论证，没有(yǒu)章程。接下来他(tā)们就找万能(néng)的项目经理(lǐ)进行项目管理(lǐ)。项目过程他(tā)们不参与，他(tā)们只关心结果。这个局怎么破?
老邱回答(dá)：
不是所有(yǒu)人都懂得项目管理(lǐ)，特别是公司的高层们。这些公司高层大部分(fēn)都是业務(wù)出生，虽然没有(yǒu)真的花(huā)时间去做商(shāng)业论证，但是不代表他(tā)们没有(yǒu)业務(wù)嗅觉，其实他(tā)们很(hěn)敏锐。在这样的企业做项目经理(lǐ)相对来说是比较简单的，因為(wèi)没有(yǒu)作為(wèi)实施方的乙方需要不断伺候的甲方爸爸、甲方用(yòng)户们。对你来说甲方爸爸就是业務(wù)老板，他(tā)们的目标明确，项目章程并非一定真的需要老板签字，它的形式可(kě)以是千变万化的。
而且在这样的项目中，你没有(yǒu)过多(duō)的用(yòng)户需求，而且需求是非常非常明确的，就是确定业務(wù)层和老板的想法和需求即可(kě)。如果我是项目经理(lǐ)，不太会使用(yòng)访谈来浪费时间，因為(wèi)你又(yòu)要访谈业務(wù)层，又(yòu)要访谈老板，他(tā)们之间也有(yǒu)可(kě)能(néng)有(yǒu)需求冲突，所以我暂且不使用(yòng)这个工具。这次我应该使用(yòng)的工具叫做：引导式研讨会，在PMBOK第六版的第145页。我把业務(wù)层跟老板还有(yǒu)核心项目团队聚在一起，开会之前有(yǒu)非常明确的会议议程。在引导式研讨会过程中，我们积极跟业務(wù)层和老板确定项目目标，研发团队也可(kě)以谈出自己的想法。然后讨论什么呢(ne)?不就是我们项目管理(lǐ)的六要素么?
第一要素：业務(wù)层和老板希望项目交付什么?
第二要素：希望项目什么时候交付?
第三要素：大概项目预算投入是多(duō)少?
第四要素：项目的品质希望达到什么效果?
第五要素：大致支持项目的资源有(yǒu)哪些?
第六要素：可(kě)能(néng)碰到的风险和阻碍?
这时候很(hěn)多(duō)人说，是不是会后把这些做成会议纪要，然后发送给开会所有(yǒu)人，我们把这个当做章程即可(kě)。且慢，稍微等一等，你千万别心急，因為(wèi)这封邮件发出之后我们就要按照邮件内容去推进和实施了。你勿忘企业中对于老板意愿的尊重，最好在邮件发送之前使用(yòng)PMBOK上面的另一个技术：访谈，有(yǒu)人说不是说之前你说不建议用(yòng)访谈么?不，你理(lǐ)解错我的意思了，我的意思是先把所有(yǒu)人聚集在一起开引导式研讨会，然后只对老板进行半小(xiǎo)时左右的访谈即可(kě)。因為(wèi)你要知道老板才是这个项目的发起人，他(tā)有(yǒu)可(kě)能(néng)会有(yǒu)一些私密的想法你需要考虑进去，比方说最低成本，质量可(kě)能(néng)并非他(tā)最关注点等等，这些他(tā)可(kě)能(néng)在会上面是不方便透露和告知给所有(yǒu)人的。
好了，访谈完老板的意愿之后，你可(kě)以撰写会议纪要发送给参会者了，他(tā)们只知道这个叫做会议纪要，但是在项目管理(lǐ)者的眼中，其实这就是项目章程!
接下来怎么做呢(ne)?你可(kě)能(néng)需要做一下这个项目的范围拆解(WBS)，拆出项目的无数半成品，自上而下的确定大概每个工作包的开始时间和结束时间。好了，你可(kě)以根据工作包的先后顺序再拆解最近期的工作包，把它再分(fēn)解成活动，第一版的双周任務(wù)计划就完成了。然后就可(kě)以根据我们學(xué)习过程的思路再划分(fēn)成本、质量、资源、风险等等了。
在项目推进过程中切忌不要几个月后做完了再交付给老板和业務(wù)层，不然大概率你会觉得大家都有(yǒu)不爽，因為(wèi)项目成果都交付了，老板不是很(hěn)满意，业務(wù)层也不是很(hěn)满意，但是木(mù)已成舟。在大家的眼中你只是一个平平无奇的项目实施者，你无法从很(hěn)多(duō)项目经理(lǐ)中脱颖而出。
还记得双周任務(wù)么?你需要频繁的把项目成果告知老板和业務(wù)方，哪怕是我们的初步原形也可(kě)以，最好是会议的形式，虽然你知道业務(wù)层和老板会对项目提出新(xīn)的想法和意见，虽然项目经理(lǐ)很(hěn)不喜欢变更，但是你是实实在在贴合着他(tā)们的想法和需求来做的。而这一次次的双周你会发觉虽然我们在调整项目的范围和目标，但是大家都很(hěn)开心，因為(wèi)这才是贴着需求来做的，而不是大家提出之后，你花(huā)了数月辛苦，最终发现还是不符合老板和业務(wù)层意愿的。
完美，估计很(hěn)多(duō)人以為(wèi)我的文(wén)章结束了。
不，这不是一个完美的项目，很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)产品研发和量产之后卖的并不好，因為(wèi)可(kě)能(néng)业務(wù)层和老板的市场敏锐度并不那么高，因為(wèi)他(tā)们都是拍脑袋在做项目。
那么，什么才是真正完美的项目管理(lǐ)呢(ne)?
真正的项目管理(lǐ)应该是PBA(商(shāng)业分(fēn)析)+PMP(项目管理(lǐ))。
如果是一个完美的项目管理(lǐ)过程，完美的知道真正的项目用(yòng)户是谁，他(tā)们并不是业務(wù)层和老板，真正的用(yòng)户应该是購(gòu)买你们文(wén)具的真实用(yòng)户，他(tā)们的需求才是真真正正要去实现的，业務(wù)层和老板只是拍板的人。
老板和业務(wù)层可(kě)以先决定我们的产品方向，但是立项之前的商(shāng)业分(fēn)析，ROI分(fēn)析，投资回报和产品生命期预测这些一定是要做的。具體(tǐ)这个产品功能(néng)、性能(néng)、样式是什么我们也可(kě)以在商(shāng)业分(fēn)析期间去完成，我们可(kě)以使用(yòng)大样本的问卷了解我们用(yòng)户的年龄层，他(tā)们的喜好等做第一次数据收集，然后根据收集的数据再绘制出几个产品设计图。我们最好再一次问卷把这些设计草(cǎo)图给到用(yòng)户们，让他(tā)们选择自己最喜欢的产品样式等等。
有(yǒu)人可(kě)能(néng)这时候会持反对意见说，做一个项目要这么复杂啊?我一直跟我的學(xué)生们讲，做任何事情要三思而后行，做项目也是如此。前期的大量商(shāng)业分(fēn)析和论证可(kě)以保证你的项目是合理(lǐ)的，也可(kě)以保证你的项目最终产品是用(yòng)户真正喜欢的，项目最终是真的可(kě)以给企业带来效益和利益的。我们的这些商(shāng)业分(fēn)析成本其实根本不贵，需要的时長(cháng)最多(duō)也就半个月，但是这肯定是最划算的，总比拍脑袋投资了几千万研发和生产，最终发现成本都回收不了，变成了储存。
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