提问者：大鸡腿
老邱同志(zhì)，目前工作中遇到了一些不懂业務(wù)，不会把握进度的项目经理(lǐ)，以至于无法识别风险，在这种情况下如何才能(néng)够保证项目如期上線(xiàn)，如何去赶着项目经理(lǐ)做事？
老邱回答(dá)：
在企业中的项目经理(lǐ)大多(duō)如此，他(tā)们缺少的是项目管理(lǐ)的全局观，每天对外的借口就是忙和乱。他(tā)们的项目是忙和乱的，他(tā)们的工作也是忙和乱，他(tā)们的生活也是忙和乱。对于这些人可(kě)能(néng)没有(yǒu)办法立刻让他(tā)们变成懂项目管理(lǐ)的高手，那只有(yǒu)你去驾驭和管理(lǐ)他(tā)们。所以对你的挑战就是，你需要更懂得项目管理(lǐ)，也要更懂得人性管理(lǐ)。
每个人其实都有(yǒu)拖延症，其中也包括了我，如果这时候你认為(wèi)拖延症是正常的，那就让它去吧，但是如果拖延症让你的工作、你的项目、你的生活都是乱糟糟的。那就需要先改正自己拖延的毛病了。我们知道，对于进度的把控，在PMP课程中有(yǒu)學(xué)习到一种估算方式叫三点估算，对于任何任務(wù)都应该有(yǒu)最早、最可(kě)能(néng)和最晚完成时间。你的任何任務(wù)都应该有(yǒu)三个临界点，在排计划的时候按照最早完成时间去督促自己，如果碰到了风险让计划偏离了原来的日期，你的底線(xiàn)应该是最可(kě)能(néng)完成时间，千万别去触碰最晚完成时间，这玩意最好在你的脑海中消失不见。
举个例子：你自己有(yǒu)一个项目工作任務(wù)，你估算下来最可(kě)能(néng)是7天可(kě)以完工，一般情况需要10天，最悲观是需要13天。那么你给自己的目标应该是7天，全部按照7天去冲刺和完成，万一遇到各种风险和不确定性让项目延期的时候，你尽量还是保证7天左右去冲刺，而你自己的底線(xiàn)应该是10天内去完成。那有(yǒu)人问，最悲观的13天用(yòng)于哪里？我的回答(dá)当然是用(yòng)于汇报给领导或者客户，而这冗余的3天才是你真正的救命稻草(cǎo)，不到万不得已是绝对不会使用(yòng)到这3天的。
如果你对你自己的管理(lǐ)是如此，那么你对工作中遇到的项目经理(lǐ)们也应该有(yǒu)如此的要求，在大家讨论项目工期的时候，按照最乐观时间去跟对方约定和协商(shāng)，把最可(kě)能(néng)时间作為(wèi)你的底線(xiàn)，而把最悲观时间作為(wèi)项目的救命稻草(cǎo)。或者我们反过来推算这三个时间点，如公司预计10月1日上線(xiàn)某一个产品，你对项目经理(lǐ)的要求可(kě)能(néng)是8月1日就可(kě)以完成交付，你对自己的底線(xiàn)应该是9月1日交付，而最后一个月的救命稻草(cǎo)尽量不要去使用(yòng)。
我觉得作為(wèi)一名优秀的管理(lǐ)者，对于自己的管理(lǐ)和对于他(tā)人的管理(lǐ)都应该如此。一名优秀的项目经理(lǐ)应该是一个围棋高手，重点在于排兵布阵，重点在于有(yǒu)全局观。而在每一个全局的进度管理(lǐ)过程我们都一定是留有(yǒu)余地的。
在PMBOK的第六版已经看不到艾利高德拉特关键链法运用(yòng)的影子，但是我们的项目管理(lǐ)中确实要考虑关键链的使用(yòng)。很(hěn)多(duō)项目经理(lǐ)在排进度的时候特别喜欢使用(yòng)最可(kě)能(néng)时间来确定项目时间，到后来往往发现进度大大的被延期了，这个延期的本质并非是项目经理(lǐ)不会排项目进度计划，这个本质在于人性，每一个人都有(yǒu)拖延症。每个人都是贴着任務(wù)交付那天去完成的，但是不是所有(yǒu)人都有(yǒu)风险管理(lǐ)意识，所以项目被层层延期了。
艾利高德拉特是“TOC制约法”（Theory of Constraints）的提出者，也是“关键链”这本书的撰写者，他(tā)们一步一步分(fēn)析项目管理(lǐ)问题源头在哪里，我们一起寻找各种解决方案和方法。
项目是无处不在的，但是它们都有(yǒu)一定的特征存在，比如可(kě)动用(yòng)的资源是有(yǒu)限的，项目的工期是有(yǒu)限的，项目的成本永遠(yuǎn)是不够的。项目需要跨部门，还有(yǒu)各种对于项目有(yǒu)利益的相关方们。要突破项目管理(lǐ)的各种瓶颈，关键链确实是一个非常好的方法。
这张图片摘录于PMBOK的第五版，我们会在关键路径上加上项目缓冲，在非关键路径加上接驳缓冲，这样可(kě)以有(yǒu)效的防止非关键路径的延期来影响总工期，也可(kě)以防止关键路径万一延長(cháng)导致延迟整个项目。这些都是书上说的原理(lǐ)，我们今天就一起给大家讲一个实例来看看这个方法的简单运用(yòng)。
首先我们假设每一个活动的三点估算是这样子的：最乐观3天，最可(kě)能(néng)5天，最悲观是8天。那么整个项目其实有(yǒu)很(hěn)多(duō)种排计划的方式，最普通的项目经理(lǐ)会运用(yòng)最可(kě)能(néng)时间来推算项目工期，如图关键路径应该是C-D-E-F，则20天為(wèi)理(lǐ)想的总工期。这样排计划完全无错，但是往往我们忽略了人性的帕金森定律和學(xué)生综合征，我们的员工们往往会不断的有(yǒu)拖延症，最终我们发现往往会大于20天交付。
更甚至有(yǒu)更好笑的项目经理(lǐ)属于保守派，项目预估的工期是32天，发现员工们最终落地往往又(yòu)大于32天，这个问题太可(kě)怕了。
懂得关键链的项目经理(lǐ)的计划会认為(wèi)C-D-E-F的工期是12天，放8天时间作為(wèi)项目缓冲（注意：不要给员工知道和看到缓冲时间），这样子能(néng)保证大家按照最激进的方式去工作。A-B在非关键路径上，他(tā)们的工期是6天，他(tā)们的接驳缓冲也是6天。G的工期是3天，它拥有(yǒu)更多(duō)的接驳缓冲。
这次的老邱百问没有(yǒu)写太多(duō)的情感和心灵鸡汤，给大家介绍个实用(yòng)的工具，也欢迎大家探讨和指正。
期待下一篇文(wén)章！
