提问者：影子
四人团队，项目经理(lǐ)身兼数职，如何向老板申请人力资源。
老邱回答(dá)：
项目人力资源的匮乏永遠(yuǎn)是一个普遍现象，但是我们往往又(yòu)会发现项目经理(lǐ)其实很(hěn)多(duō)情况下是救火队员，每天都因為(wèi)各种突发的事情需要项目经理(lǐ)自己顶上去，所以这就形成了身兼数职。4人的团队看上去确实是人手不够，但是我试问是否已经将这些资源的功能(néng)和能(néng)力发挥到了极致呢(ne)？如果4人全部是全职，加上项目经理(lǐ)也是全职那么这个团队是全职的5人，符合敏捷的最小(xiǎo)团队规模。资源不在多(duō)，而是以最恰当的方式分(fēn)工和调动资源的积极性。
整个项目应该是按照预设的计划在每日每周的推进，但是一定会有(yǒu)事情影响你，各种突发状况来影响到你的项目的速度，而这种突发状况我们从PMBOK上叫做风险。如果你能(néng)拥有(yǒu)非常强的风险管理(lǐ)意识，甚至带着团队有(yǒu)风险管理(lǐ)意识，很(hěn)多(duō)事情就不会忙和乱，也不会身兼数职去到处救火，我们必须要建立一个文(wén)档，它叫做风险登记册。
并不是所有(yǒu)的项目风险应对的责任人都应该是项目经理(lǐ)，你可(kě)以根据风险识别的内容把风险应对责任人分(fēn)工给团队成员，这样才真正意义上的把风险管理(lǐ)和控制的工作内容给分(fēn)工了出去。不然你会越来越忙，因為(wèi)你又(yòu)要身兼数职从事救火工作了，救火不能(néng)单靠一人之力，其实很(hěn)难做到力挽狂澜，而是需要项目团队们的支持。这样你就会有(yǒu)多(duō)余的时间去考虑如何优化关键路径，如何优化资源，如何做质量核对单这类的工作。
所以，优秀的项目经理(lǐ)，就是项目管理(lǐ)者，千万不要身兼数职，你天天在救火，把空缺职位的工作全部做了，那团队们在干吗呢(ne)？他(tā)们在配合和有(yǒu)效率的工作吗？
如果你的回答(dá)是，我确实已经放了大量的时间在团队管理(lǐ)上，员工们也在有(yǒu)条不紊的工作，但是真的是资源不够了。这才是真正给老板提出更多(duō)资源需求的理(lǐ)由，有(yǒu)时候资源多(duō)了也难管理(lǐ)，工作习惯需要大家磨合，情绪和冲突管理(lǐ)需要大家磨合。有(yǒu)时候我觉得5人小(xiǎo)团队好好管理(lǐ)和流程优化往往能(néng)输出10人以上团队的工作效率。
我见过很(hěn)多(duō)大公司，团队臃肿和官僚主义眼中，很(hěn)多(duō)小(xiǎo)事情往往会演变成公司级别的大世故，因為(wèi)人多(duō)工作互相推诿。项目管理(lǐ)是讲究效率的，所以这种官僚主义决不能(néng)在项目管理(lǐ)中出现，而我们提倡的是发挥每一个现有(yǒu)成员的积极性，把可(kě)用(yòng)资源最大化。既然你知道资源永遠(yuǎn)是项目中最稀缺的东西，那么真的要好好用(yòng)好他(tā)们。
一、 人才管理(lǐ)
不要认為(wèi)做开发的就不能(néng)做测试，做测试的就不能(néng)做UI，做UI的不能(néng)做外联沟通，如果你把项目成员的角色定的太过于死板，你会发现在开发过程中测试和做UI的是等在那里干瞪眼，在做测试过程中开发和UI也做不了任何帮助，大家是一个萝卜一个坑的去干活。项目管理(lǐ)中如果让员工能(néng)掌握的技能(néng)越多(duō)，那么他(tā)们能(néng)胜任的岗位也越多(duō)，他(tā)们每个人都有(yǒu)自己的专业领域的特長(cháng)，但是在其他(tā)领域也能(néng)胜任工作。而对于大部分(fēn)技术人员来说，可(kě)以學(xué)到一些新(xīn)技能(néng)是他(tā)们渴望和感兴趣的，每天都可(kě)以學(xué)习很(hěn)多(duō)新(xīn)的技能(néng)。
当然，我这里也提倡让员工學(xué)习多(duō)一些技能(néng)跟他(tā)的个人绩效或者是工资挂钩，不然多(duō)學(xué)技能(néng)和专一技能(néng)薪水一样，很(hěn)多(duō)员工就会随大流，不愿意接受新(xīn)的技能(néng)學(xué)习了。甚至有(yǒu)的员工会隐藏自己的技能(néng)，因為(wèi)干好了没奖励，干的不好往往一大堆责任。
这些内容作為(wèi)我们项目经理(lǐ)都应该去思考和考量，如果建设一支愿意积极學(xué)习各种技能(néng)的项目团队，也愿意承担各种不同种类工作的团队，这样才能(néng)真正的高效。
二、 流程的改善
在碰到很(hěn)多(duō)事情的处理(lǐ)过程中，我们往往发现原来效率是这么的低下，因為(wèi)有(yǒu)一大堆文(wén)档需要填写，有(yǒu)项目文(wén)档追溯固然是不错的想法，但是我们往往发现无论文(wén)档有(yǒu)用(yòng)无用(yòng)都必须填写、审批、报备一遍，非常消耗时间和精力。往往5分(fēn)钟能(néng)够做完的事情，跑一遍流程可(kě)能(néng)需要1天的时间。这种现象出现在一些大公司，因為(wèi)希望流程稳定和风险控制，但是却拖延了项目的时间。
项目讲究准（范围管理(lǐ)）、快（进度管理(lǐ)）、省（成本管理(lǐ)）、好（质量管理(lǐ)）、管（资源管理(lǐ)）、控（风险管理(lǐ)），而过于复杂的企业管理(lǐ)流程往往会影响到我们项目管理(lǐ)的六要素。我们应该為(wèi)项目管理(lǐ)常亮绿灯，给予项目一些流程改善和特殊化机制，毕竟它不是运营管理(lǐ)，毕竟它需要一定的管理(lǐ)弹性。
三、 奖励机制
项目是临时独特的，我们不可(kě)能(néng)永遠(yuǎn)是在给员工画饼的状态下实施项目的，所以我们可(kě)能(néng)需要一些奖励机制，虽然根据PMBOK上写过，无形奖励往往比有(yǒu)形奖励更有(yǒu)效，别总是给员工画大饼，最好是双管齐下。
我们这里先不谈无形奖励，我们先说说看有(yǒu)形奖励，有(yǒu)形奖励可(kě)以分(fēn)為(wèi)两种奖励。一个是目标冲刺奖励，告知员工们我们近期要达成的某一个目标，虽然我们有(yǒu)难度，但是我们需要齐心合力达成，之后我们可(kě)以获得怎么样的奖励。这种奖励对于短期刺激非常有(yǒu)用(yòng)，也可(kě)以大大提高大家追逐项目目标的积极性，整个团队氛围会非常活跃，如果有(yǒu)人绩效低下，害怕影响整个团队的绩效，所以大家都在努力冲刺。
另一种奖励就是项目绩效奖，在做人力资源管理(lǐ)计划的时候是应该明确的做进去的，也為(wèi)了让团队们对于本项目的工作更加有(yǒu)积极性，乐意為(wèi)了达到绩效目标而被项目约束。当然这一系列的项目绩效奖金不需要设置很(hěn)高奖励金额，毕竟团队在职能(néng)部门是各自有(yǒu)相应的薪酬的。
综上所述，项目成败跟资源多(duō)少确实有(yǒu)密切关系，但是真正的用(yòng)好当前资源才是关键，一个官僚和庞大的项目团队工作天天推诿，大家各自心怀鬼胎其实也做不好什么事情。要做好项目，人才很(hěn)重要，流程改善很(hěn)重要，奖励其实也是非常的重要。
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