项目管理(lǐ)属于目标管理(lǐ)，需要有(yǒu)紧张的进度控制，所以需要在高节奏下完成项目目标。而作為(wèi)项目管理(lǐ)者升职到部门经理(lǐ)是每一个项目管理(lǐ)者的目标，谁说部门经理(lǐ)不能(néng)亲自带项目，当部门经理(lǐ)亲自带项目的情况下你会发现资源更好管理(lǐ)和调配。当務(wù)之急我觉得是先把部门管理(lǐ)好，流程梳理(lǐ)完毕，把每个职位的绩效明确清楚。
部门经理(lǐ)在PMBOK上又(yòu)称為(wèi)职能(néng)经理(lǐ)，职能(néng)经理(lǐ)管理(lǐ)着公司某些具體(tǐ)的运营工作，也管理(lǐ)着部门的员工们。项目是為(wèi)了完成独特的产品、服務(wù)、成果而进行的临时工作，而运营并非如此，运营是持续重复完成公司制定的工作任務(wù)。虽然运营的工作节奏要比项目的工作节奏缓慢很(hěn)多(duō)，但是运营工作的持续发力是企业可(kě)以持续发展的动力，对于项目管理(lǐ)者来说也是一个非常大的挑战。
作為(wèi)职能(néng)经理(lǐ)要很(hěn)清楚的知道，我们需要围绕企业的战略目标，搭建我们的运营框架體(tǐ)系。
一、 围绕企业战略目标，制定运营计划
不要认為(wèi)只有(yǒu)项目才会围绕着战略目标，其实运营也需要有(yǒu)运营的目标和计划，而运营的目标和计划应该也是围绕着企业战略而来。作為(wèi)职能(néng)部门经理(lǐ)首要任務(wù)是了解本部门在公司中主要承担的责任和价值，可(kě)以按照本部门的年度工作做一个运营计划，比如本部门要完成公司的哪些指标和任務(wù)。
很(hěn)多(duō)人在编制部门运营计划的时候会拍脑袋和设置一些不合理(lǐ)的指标和目标，其实这个是不对的，我们可(kě)以拿(ná)项目管理(lǐ)中的类比估算法，拿(ná)本部门的历史数据作為(wèi)参照，可(kě)以拿(ná)去年，也可(kě)以拿(ná)历史多(duō)年数据，甚至可(kě)以使用(yòng)三点估算法。当然，每个部门的工作也需要PDCA，所以我们更需要的是拿(ná)好计划数据后增加我们需要提升的目标值，一般可(kě)以按百分(fēn)之十左右作為(wèi)提升目标。
大家可(kě)以看到，在项目管理(lǐ)过程中我非常提倡用(yòng)数据说话和分(fēn)析，其实在运营管理(lǐ)中也是可(kě)以运用(yòng)很(hěn)多(duō)项目管理(lǐ)的工具和技术做出各种各样的数据分(fēn)析。除了可(kě)以运用(yòng)一些估算方法之外，我们也可(kě)以做偏差和趋势分(fēn)析等，甚至可(kě)以设定本部门的成本支出和收入等。所以啊，不要以為(wèi)项目管理(lǐ)方法论只能(néng)管理(lǐ)项目工作，对于部门运营管理(lǐ)也是非常有(yǒu)帮助的，安排计划那对于项目经理(lǐ)来说真的是小(xiǎo)菜一碟。
我们来排一下六要素，本部门今年的工作范围是什么？要完成哪些目标？多(duō)久来衡量工作内容的完成情况？部门预算有(yǒu)哪些？希望达到的工作质量是什么？部门员工的人力资源管理(lǐ)应该如何？部门工作中存在哪些风险？
所以啊各位，管理(lǐ)是相同的，我们也可(kě)以拿(ná)出各类项目管理(lǐ)的方法论来管理(lǐ)好运营的工作。
二、 管理(lǐ)过程，制定部门员工的KPI
因為(wèi)我们有(yǒu)了计划，接下来要考虑的是如何按照现有(yǒu)的这些计划去完成，而完成这些计划的人员就是你部门的员工，我们需要把这些计划分(fēn)解到各个员工手里。可(kě)以使用(yòng)自上而下的分(fēn)解方法，甚至可(kě)以画出WBS（工作分(fēn)解结构），哪些运营的工作交由哪些职能(néng)岗位去承担相关的工作。因為(wèi)运营是持续重复的，它不像项目管理(lǐ)需要细分(fēn)到具體(tǐ)的活动，如果你真的想把工作包的内容更细分(fēn)，则建议细分(fēn)到工作流程，这时候在PMP课程上老师教过的流程图可(kě)起了很(hěn)大的作用(yòng)。
把工作流程全部梳理(lǐ)清楚后，你要非常清楚的知道员工应该根据工作流程去完成每天的工作任務(wù)，这时候你应该根据不同岗位的员工特性来制定出细化的KPI（Key Performance Indication）了，根据员工完成各类细化工作的表现程度给与相应的分(fēn)值。甚至一些年轻化的企业更喜欢使用(yòng)的是OKR（Objectives and Key Results），这个叫做目标与关键成果法，给团队明确目标并且定期的衡量目标的完成情况。KPI和OKR还是略有(yǒu)不同，KPI是按照工作任務(wù)进行细化衡量，而OKR则按照目标进行衡量。
举个KPI和OKR區(qū)别的例子，比方说公司签订了一个软件开发任務(wù)，如果给程序员制定的是KPI，一般是代码无BUG，每天写多(duō)少行的代码，这样下来往往程序员会為(wèi)了自己的KPI去写一些无用(yòng)的代码，当然也没有(yǒu)BUG。又(yòu)比方我们要求项目经理(lǐ)写PPT，我们的KPI可(kě)能(néng)注明PPT页码不少于30页，大家都可(kě)以知道為(wèi)了完成工作而完成工作会带来大量的无效工作内容。而OKR是围绕着目标，讲究精简有(yǒu)效，当然它也有(yǒu)弊端，那就是由于太追逐目标和精简很(hěn)容易失控。
三、 运用(yòng)各类软件工具。
信息系统的存在可(kě)以加快各种工作效率，现在很(hěn)多(duō)公司都是跨國(guó)团队，我们可(kě)以利用(yòng)网络把分(fēn)布在全球的工作团队通过视频会议等模式联系起来。各类能(néng)够让工作提速的工具和软件层出不穷，所以我们需要筛选和同步。举个例子，我们所有(yǒu)人开会，只用(yòng)腾讯会议，会议之后的会议纪要只通过OUTLOOK发送给所有(yǒu)的部门员工。甚至我们可(kě)以请IT部门或者外購(gòu)提升部门效率的集成类软件。有(yǒu)了信息系统软件的帮助，可(kě)以节约大量的人力物(wù)力，提升部门工作效率。
信息系统软件有(yǒu)两种，一种是支持业務(wù)的信息系统，一种是支持运营的信息系统。业務(wù)支持类信息系统是部门跟部门之间搭建工作流，帮助企业完成战略和业務(wù)价值，常见的软件如ERP、OA等。而运营支持型信息系统一般是保障自己内部运营工作流的，如我们是呼叫中心，则我们需要呼叫中心系统，我们是采購(gòu)部门，我们需要招投标系统。
在当前这么多(duō)企业的竞争中，哪个企业在信息系统上花(huā)的功夫越多(duō)，给企业带来的价值也就越大。我们的产品可(kě)以通过信息系统在网上售卖，也可(kě)以通过VR给用(yòng)户们直观的去看到和试用(yòng)。我们公司的内部业務(wù)工作流可(kě)以支持到每一个产品从供应链到生产到运营的全系统，我们的运营工作流可(kě)以帮助优化部门的工作流程。这些都太完美和美妙了。
一旦有(yǒu)了完善的各类信息系统之后，带给我们的就是利用(yòng)这些现有(yǒu)的数据进行分(fēn)析、比对和大数据分(fēn)析。我们今年销售部的业绩应该基于大数据，我们供应链的花(huā)费应该基于大数据，我们质量部门的测量指标应该基于大数据，那是多(duō)么的完美。
所以各位项目管理(lǐ)者们，不要害怕挑战，挑战让我们更加强大，而运用(yòng)项目管理(lǐ)思维和思路你完全可(kě)以管理(lǐ)好职能(néng)运营的工作。如果你懂得项目管理(lǐ)，又(yòu)懂得运营管理(lǐ)不是更香么？甚至是拿(ná)到部门经理(lǐ)这个职位后，你再带几个项目，那个爽哉爽哉，至少自己部门的资源可(kě)以任由自己派遣和指挥。
