我看到有(yǒu)好几位同學(xué)都在问这样类似的问题，项目前期盲目跟甲方签订合同，也没有(yǒu)框定大范围，后期需求变化严重，我们的思维还停留在甲方是出钱方，我们得罪不起。需求的变化也没有(yǒu)变更管理(lǐ)流程，这样的项目往往会越做越累，甚至最终无法正常收尾。我们很(hěn)多(duō)项目经理(lǐ)都是站在项目执行者层面，或者项目管理(lǐ)者的角度，如何在有(yǒu)限的资源去完成拥有(yǒu)巨大变化的项目。其实这些问题应该在立项之前就需要得到明确和梳理(lǐ)，不然后期一定会有(yǒu)大量大量的需求变化。
项目管理(lǐ)者要知道谨慎立项的道理(lǐ)，一旦双方签订了合同，就已经在法律上有(yǒu)了伙伴和买卖关系，由于合同中对双方责任和义務(wù)并没办法可(kě)以描述的很(hěn)清楚，所以一般都是甲方比较强势，要求乙方不断的改改改，增加增加再增加。今天我们就来聊聊立项之前的商(shāng)业论证这个文(wén)档的重要性。
商(shāng)业论证，即项目的可(kě)行性也
项目未来会带来效益，而这些效益可(kě)能(néng)是有(yǒu)形的、也可(kě)能(néng)是无形的，我们在签订合同之前应该非常谨慎的去论证我们这个项目的可(kě)行性问题。所以，在项目启动之前，我们需要编制以下文(wén)档来确定项目是否可(kě)以投资，而商(shāng)业论证需要在整个项目生命期论证，如没有(yǒu)了商(shāng)业价值，也是我们项目提前终止的理(lǐ)由。
一、在项目启动之前应该需要完成的文(wén)档包括：
（1）项目工作说明书
（2）商(shāng)业论证报告
二、能(néng)够授权这些文(wén)档的应该是发起人，发起人為(wèi)项目提供资金和资源，授权项目的存在。这时候作為(wèi)项目经理(lǐ)的你也要考虑在启动之前可(kě)能(néng)有(yǒu)一些高层次权利和利益的相关方们。如：发起人、PMO、项目集经理(lǐ)、项目组合经理(lǐ)、企业的其他(tā)高管。
三、项目工作说明书的作用(yòng)
项目工作说明书一般由甲方撰写，但是很(hěn)少有(yǒu)甲方爸爸愿意去写这个文(wén)档，所以我们只能(néng)代為(wèi)编写，未来它将作為(wèi)协议的技术附件。各位也可(kě)以把它当做是项目早期的范围说明书，当然这里仅仅只有(yǒu)产品范围而已。我们同样可(kě)以用(yòng)PMBOK上各种收集需求的工具来获得甲方的最终意愿，我们加以描述去确认和再次确认需求。想必写到这里很(hěn)多(duō)同學(xué)都在回忆收集需求的工具有(yǒu)哪些呢(ne)，其中包括：访谈、头脑风暴、焦点小(xiǎo)组、思维导图、引导式研讨会等等。这样的需求管理(lǐ)才能(néng)保证这些都是来自于甲方的主要相关方们的需要，那接下来我们在合同之前就可(kě)以考虑先把双方的交付和验收尽可(kě)能(néng)的描述出来，这个文(wén)档就可(kě)以是项目工作说明书。
四、项目工作说明书的商(shāng)业论证
项目是从范围开始，而范围是从需求开始，只有(yǒu)我们前期谈清楚我们需要交付的产品、服務(wù)和成果，我们才可(kě)以对我们的这些成果进行论证和估算，不然一切又(yòu)是假的了。
在商(shāng)业论证中，我们要考虑：
<1> 市场需求
<2> 战略机会/业務(wù)需求
<3> 社会需要
<4> 环境考虑
<5> 客户要求
<6> 技术进步
<7> 法律或法规要求
当然，我们一般情况下我们研究的是项目的有(yǒu)形价值。有(yǒu)时候有(yǒu)的项目的投资回收可(kě)能(néng)周期比较久，所以我们需要加入一些对项目的预测，包括各种金钱上的绩效，即：
（1）净现值 (NPV)
（2）投资回报率 (ROI)
（3）内部报酬率(IRR)
（4）回收期 (PBP)
（5）效益成本比率 (BCR)
而商(shāng)业论证这么高端的东西一般由商(shāng)业分(fēn)析师或者发起人来撰写，其目的一开始是确定项目是否值得投资，而在整个生命期需要不断的拿(ná)出来进行分(fēn)析，来确定项目的可(kě)行性。
很(hěn)多(duō)项目在签订之后发现频繁变更，所以我们何不在项目合同签订之前先把工作说明书给双方约定一致，还有(yǒu)商(shāng)业论证给撰写出来呢(ne)？未来在合同签订之后，我们就可(kě)以考虑启动项目，制定项目章程来授权项目经理(lǐ)了。但是我们知道，未来肯定一定会有(yǒu)所偏离，而这些偏离也应该是受控的，那么我们就应该用(yòng)实施整體(tǐ)变更控制来管理(lǐ)这些基准的偏离。
五、实施整體(tǐ)变更控制
这个子过程或者说流程应该是贯穿始终的，要建立这个变更控制整个项目的五大过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。我被很(hěn)多(duō)人问过，在启动和规划的时候会不会有(yǒu)变更管理(lǐ)，这时候变更管理(lǐ)计划还没被批准。我的回答(dá)是，一定需要的！规划的目的是出来项目的三大基准，而这些基准就是未来触发变更流程的基線(xiàn)，在这些基線(xiàn)还没真正生成的时候，其实这些文(wén)档也可(kě)以作為(wèi)项目基線(xiàn)，所以也应该有(yǒu)变更控制。这些文(wén)档包括：
1、 商(shāng)业论证
2、 协议
3、 项目章程
这时候的变更管理(lǐ)委员会（CCB）可(kě)能(néng)还没成立，而管理(lǐ)这些基線(xiàn)的只能(néng)是发起人和项目经理(lǐ)。变更管理(lǐ)委员会（CCB）的正式认可(kě)是等项目管理(lǐ)计划被正式审批，这个审批者应该是发起人或者是PMO等人。当项目管理(lǐ)计划被最终审批，那么将来审批项目变更的这些工作任務(wù)最终有(yǒu)了裁决人，他(tā)们就是变更管理(lǐ)委员会。而你碰到的任何客户需求的变化，我们都需要通过严谨的变更控制和审批流程，有(yǒu)了流程后，你的项目就不会感觉到需求的不断散乱和变化，项目是有(yǒu)条不紊的推进着。
所以，真正的要管理(lǐ)项目需求的变化，我们在立项之前就应该已经需要涉及到管理(lǐ)，如果在立项之前我们把双方交付约定清楚，大大可(kě)以降低未来项目在推进上的不断需求变化。当然，计划赶不上变化，我们将来项目的实施整體(tǐ)变更控制过程，也是非常非常必要的。我发现很(hěn)多(duō)企业的项目管理(lǐ)最头疼的就是需求在不断变化，其实建立一些基准，维护基准就可(kě)以搞定这个问题了。如果真的需要变动，则由实施整體(tǐ)变更控制去处理(lǐ)即可(kě)。