根据PMBOK，项目是為(wèi)完成一个目标、成果、服務(wù)而进行的临时的工作，而完成目标所需最大资源则是人和材料。人和资源分(fēn)两种，一种是内部企业支撑到你的人和材料，这些资源一般都在职能(néng)部门获取。而另外一个就是外部获取的供应商(shāng)那里的资源，资源可(kě)以是零部件、可(kě)交付物(wù)、人等等。这就涉及到PMBOK的第十二章，供应商(shāng)管理(lǐ)了。

换一个角度，乙方的PM包括乙方的团队其实很(hěn)苦逼，被传统文(wén)化“客户就是上帝”这句话蹂躏千年。

我碰到过很(hěn)多(duō)奇葩的甲方。

他(tā)们的需求是这样的：

他(tā)们的团队是这样的：

他(tā)们的供应商(shāng)是这样的：

做出来的东西是这样的：

所以老板的奇葩梦想+猪一样的团队+猪一样的供应商(shāng)=一群废物(wù)完成了一个废物(wù)的项目。

好了，我们现在把话题回到供应商(shāng)，在PMBOK中把供应商(shāng)描述為(wèi)你的团队其实是有(yǒu)道理(lǐ)的，如果你的供应商(shāng)是优质供应商(shāng)，而不是猪一样的队友的话，那么请善待他(tā)们。其实有(yǒu)很(hěn)多(duō)供应商(shāng)交付问题，其根本原因在甲方，因為(wèi)前期甲方自己就需求不明确，甲方自己在合同签订后一变再变，甲方自认為(wèi)是最后验收和付款者所以盛气凌人……其实吃亏的还是自己，因為(wèi)由于供应商(shāng)问题导致自己项目最终失败，哎what are youzuosha lei……

最后说一下如何跟优质供应商(shāng)打交道。其实如果你根据我说的把他(tā)当做团队了，那打交道方式应该拥有(yǒu)团队的信任感，合作感。在沟通方面一开始就应该运用(yòng)交互式沟通，互相在前期就达成共识，在项目过程应该是跟供应商(shāng)一直粘着完成项目，互相信任及协作才是完成你自己项目目标的最佳实践。

然而，中國(guó)式项目中，选择供应商(shāng)的最大权重竟然放在了报价上面，恶意竞价就出现了，那么猪一样的供应商(shāng)就出现了。那么跟猪一样的供应商(shāng)则要用(yòng)鞭策猪的方式，為(wèi)自己项目留有(yǒu)主动权。如供应商(shāng)的交付时间上就应该加上缓冲，如按计划3月1日交付，我合同就签订成2月1日交付来防止风险；如跟供应商(shāng)交付合同一定要签订的清晰和可(kě)验证等等。

总结：能(néng)合作能(néng)共赢才是企业项目的長(cháng)久之道，把供应商(shāng)当做是你的团队才是最强阵容！