可(kě)能(néng)非PMP对于“弱矩阵”这个单词比较生疏，根据PMBOK第五版，弱矩阵型组织保留了职能(néng)型组织的大部分(fēn)特征，其项目经理(lǐ)的角色更像协调员或联络员。项目联络员作為(wèi)工作人员的助理(lǐ)和沟通协调员，不能(néng)亲自制定或推行决策。项目协调员有(yǒu)权力做一些决策，有(yǒu)一定的职权，向较高级别的经理(lǐ)汇报。

简单的说就是，项目经理(lǐ)兼职管理(lǐ)项目，没有(yǒu)很(hěn)大的项目权利。我觉得企业定性项目為(wèi)弱矩阵，大部分(fēn)此类项目不属于企业直接盈利类项目，成员参与度不好是一个常见现象。但是，也可(kě)以完美的做好此类项目。因為(wèi)，项目经理(lǐ)应该拥有(yǒu)五大权利：

当正式权缺失的时候你是否考虑过用(yòng)其他(tā)权利去弥补自己的不足：

1、专家权

对于项目工作你拥有(yǒu)独到的见解和技术能(néng)力，让参与项目的人感觉的能(néng)够从你这里學(xué)习到东西。

2、多(duō)用(yòng)奖励权利

很(hěn)多(duō)人认為(wèi)奖励一定是金钱，但是我认為(wèi)无形奖励更加有(yǒu)效，员工在完成工作后是否能(néng)够获得项目经理(lǐ)的赞同和鼓励，当员工碰到困难需要帮助的时候是否项目经理(lǐ)能(néng)够得到理(lǐ)解和支持。

换一个角度也是不错，开会的目的是什么？為(wèi)什么一定要开这个“会”呢(ne)？做一些团队建设活动，在活动前大家先头脑风暴聊一下项目，不是更好吗？

3、运用(yòng)惩罚权

敢于对挑战基本规则的人说不！刚才这位同學(xué)提到了员工不来参与会议的情况，我以前也碰到，其实是有(yǒu)人先出来挑战你制定的规则，如果你不能(néng)保持，则会越来越糟，更多(duō)的人会缺席你的会议，整个项目失衡变成无交互式沟通状态。但是项目经理(lǐ)属于无权利的项目中，我倒是建议在缺席者第一次未到会的情况下，主动会后找他(tā)把会议内容在重复沟通一遍。多(duō)次后，对方可(kě)以感受到你对项目的重视度，也会被你的专业所感动。另外他(tā)想想，沟通是跳不掉的，慢慢就会习惯于来参加你的会议。

糟糕的是，國(guó)内的大多(duō)数项目，有(yǒu)人没开会后收到了会议纪要让他(tā)去看，项目经理(lǐ)无法主宰整个项目的会议和沟通，这个真的是很(hěn)可(kě)怕。

4、参照权

在我的个人职业生涯中，我会刻意的让大家认為(wèi)我跟企业的高层们关系很(hěn)好，当然这种表现点到而止，不能(néng)做的过头。如果从员工视角中你其实已经是老板级别了，会不来参与你的项目吗？

总结语：

项目管理(lǐ)之道，一个字“借”，所有(yǒu)的资源都是借来的，资源都有(yǒu)他(tā)的主人，不要对于借来的资源有(yǒu)过高的遐想，但是需要凝聚他(tā)们，激励他(tā)们及适当的鞭策他(tā)们。但是，谁说借来的就用(yòng)不好呢(ne)？好的项目经理(lǐ)应该一个会“借”，从职能(néng)经理(lǐ)迅速要到资源，一个是会“用(yòng)”，不能(néng)直白的开会开会开会，下达下达下达任務(wù)，更多(duō)的是激发团队的兴趣和积极性。