名词解释：PMO(Project Management Office)，一般称為(wèi)项目管理(lǐ)办公室、项目管理(lǐ)中心或者项目管理(lǐ)部。如果把PMO定位成领导，那么就会有(yǒu)官僚主义存在，反而让各个项目小(xiǎo)组怨声载道;如果PMO把自己定位成打杂的，则在企业内部不会受到各个项目小(xiǎo)组的重视，形同虚设。
PMO和项目经理(lǐ)之间一直相爱相杀，有(yǒu)时候互相吐槽不对眼，有(yǒu)时候却像久违的战友一起工作。所以，作為(wèi)企业来说，我们要给PMO一个非常好的定位，才能(néng)真正把项目管理(lǐ)方法落到实处。而建立支持型、控制型、指令型的PMO要根据企业和大部分(fēn)项目的特点而来，这样才是真正的润滑剂。
如果把项目集经理(lǐ)、项目组合经理(lǐ)、项目经理(lǐ)、PMO认為(wèi)是一个家庭的话，那么项目组合经理(lǐ)是爷爷，项目集经理(lǐ)是家里的爸爸，项目经理(lǐ)是家里的各个小(xiǎo)孩，则PMO代表着家里母亲的责任。爷爷和爸爸则是给家里带来创收和战略意义，而妈妈这个角色真的要根据孩子们的情况的不同进行调整，她可(kě)以是一个慈母(支持型)、也可(kě)以是一个交心的母亲(控制型)、也可(kě)以是一个强势的母亲(指令型)。
那怎么去定位呢(ne)?
如果孩子们各个能(néng)力很(hěn)强，则应该扮演的是慈母(支持型)
如果孩子们能(néng)力一般而且偶尔会犯错，则应该扮演的是交心的母亲(控制型)
如果孩子们吊儿郎当不给力，则应该扮演的是强势的母亲(指令型)
所以，真正PMO的定位，应该因项目的特性而决定。
在很(hěn)多(duō)企业中，由于项目创新(xīn)程度的不同会分(fēn)為(wèi)标准件和非标件。
标准件：创新(xīn)程度不高，可(kě)能(néng)就是客户的一批订单我们检查一下图纸等，立刻可(kě)以去生产，所以在项目过程中我们不一定要求要全职的项目经理(lǐ)或者项目团队，可(kě)能(néng)就是几个职能(néng)部门去协调一下，然后给到生产去量产。所以，标准件类型的企业一般会考虑职能(néng)型或者弱矩阵。
职能(néng)型或者弱矩阵不要求全职的项目经理(lǐ)，会有(yǒu)一个兼职的项目经理(lǐ)(项目联络员或者协调员)负责跟所有(yǒu)参与的项目成员沟通及落实项目进展，因為(wèi)没有(yǒu)全职的项目经理(lǐ)及全职的团队，项目的重视程度比较低。
那么我们需要给项目建立非常明确的制度和流程保证产品的稳定性，我们考虑给项目建立流程、制度，并在项目的各个节点去审查，那么我们需要的是控制型或者指令型的PMO。好比，强势和交心的母亲在帮助孩子们的成長(cháng)，建立各种家庭规矩和制度。
非标件：项目需要一些创新(xīn)和改动，在项目中拥有(yǒu)全职的项目经理(lǐ)来跟进项目，则项目的受重视程度较高。如果在这种情况下，PMO也是强势的要求很(hěn)多(duō)，反而会适得其反，让项目缺少灵活程度和弹性。好比儿子很(hěn)优秀，但是家里母亲喜欢样样事情都管头管脚，其实是没有(yǒu)意义的。
所以，我们在非标件的项目中，一般会考虑平衡型、强矩阵的项目架构，则PMO则考虑控制型或者支持型。这一类项目拥有(yǒu)一定的创新(xīn)和研发能(néng)力，那么我们不能(néng)用(yòng)很(hěn)多(duō)流程去妨碍他(tā)们的创新(xīn)，反而支持、交心会更好一些。我们组织给项目小(xiǎo)组的培训，给项目小(xiǎo)组很(hěn)多(duō)历史文(wén)档及经验教训的参考，我们安排一些项目外的拓展活动增加项目小(xiǎo)组的凝聚力。
创新(xīn)型：现在有(yǒu)很(hěn)多(duō)新(xīn)产品研发及创新(xīn)型项目，甚至项目的最终范围是边做边定义的，让我们想起很(hěn)多(duō)敏捷的项目管理(lǐ)方法论。我们需要让项目经理(lǐ)和团队拥有(yǒu)非常大的创新(xīn)及想象力，甚至很(hěn)多(duō)项目边做还能(néng)慢慢上線(xiàn)各种功能(néng)，那么我们应该使用(yòng)支持型PMO，给他(tā)们各种帮助和需要，而不是用(yòng)流程、制度去更多(duō)的管辖创新(xīn)型的项目。
所以，PMO一定是打杂或者是项目领导，我们很(hěn)难去界定。应该根据企业及项目特性来确定PMO的权利和权限，因為(wèi)我们的目标是一致的，我们需要创新(xīn)的产品、服務(wù)和成果。