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【老邱百问】第一百二十五期：项目经理(lǐ)的奖励权
2019-12-10 阅读
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项目存在于错综复杂的职场，在项目中工作不能(néng)算员工的KPI的话，项目员工真的不会特别积极的去配合工作，这是一个非常大的管理(lǐ)漏洞。很(hěn)多(duō)企业实在是太会职能(néng)化管理(lǐ)，而从公司架构给职能(néng)部门细化到部门的KPI，也给员工细化到员工的KPI，保证他(tā)们会根据企业要求去完成职能(néng)工作，这个玩法是十几年前的考核方法，现在早已落伍了。项目是给企业带来各种各样的创新(xīn)，运营是给企业带来现有(yǒu)的现金流和利润，那么问题来了，作為(wèi)企业来说你更看重现在盈利呢(ne)还是要考虑企业的長(cháng)久发展战略。相对这几十年的企业管理(lǐ)经验，大部分(fēn)都知道运营管理(lǐ)容易，因為(wèi)我们只要建立相应的部门、流程、KPI后，每年稍微做一些流程改善就可(kě)以让各个部门顺畅工作。这种情况让大部分(fēn)管理(lǐ)者认為(wèi)，只要搞好运营工作，整个企业就会有(yǒu)高盈利和收入，从而会慢慢弱化对项目管理(lǐ)的重视程度，所以就把所有(yǒu)的KPI全部给了运营工作。其实，运营的考核和管理(lǐ)相对是垂直比较好做，而项目的考核工作要难做很(hěn)多(duō)。因為(wèi)部门是朝九晚五常态的，如果企业不砍这个部门则这个部门会一直存在。相对于部门来说，项目就要软化很(hěn)多(duō)，有(yǒu)项目的时候需要立项，而项目做完后需要把这些资源释放到各个部门中去。很(hěn)多(duō)企业能(néng)够保证企业的每个部门需要运营工作，但是不能(néng)保证一定有(yǒu)很(hěn)多(duō)很(hěn)多(duō)的项目需要用(yòng)到运营的资源。那怎么做到运营和项目都对员工的KPI可(kě)以进行考核呢(ne)？我们应该深刻的意识到不应该由职能(néng)经理(lǐ)一个人考核，我们应该双维度甚至多(duō)维度设计员工的考核方法和指标。但是也不要由于我们更新(xīn)了考核标准和方法，反而让员工感觉到自己利益受到损失，我们允许一定的提高和弹性。如员工本月参与项目工作占30%的工作量以上的，他(tā)原先的考核100分(fēn)则可(kě)以变成110分(fēn)，最终由他(tā)职能(néng)工作与项目工作的配比来确认获得的个人KPI。比方说这个员工职能(néng)工作的占比是70%，项目工作是30%，则职能(néng)经理(lǐ)的考核分(fēn)数占77分(fēn)，而项目工作的考核分(fēn)数占33分(fēn)。很(hěn)多(duō)人会认為(wèi)这么做会加大职能(néng)经理(lǐ)和项目经理(lǐ)的工作量，其实并非如此，我们可(kě)以专门聘请一名做人力资源的经理(lǐ)来完成这些考核的计划和最终考核分(fēn)值的各个项目与职能(néng)工作的表格回收等工作。从职能(néng)经理(lǐ)的角度并没加大职能(néng)经理(lǐ)的工作量，而从项目经理(lǐ)的角度更加大了项目经理(lǐ)对于项目员工的指挥和管理(lǐ)。当然，今天同學(xué)问我的问题是在项目经理(lǐ)没有(yǒu)团队员工考核权利的情况下，员工只為(wèi)了部门的KPI工作，忽视项目工作应该如何。如果真的没有(yǒu)，那我觉得项目经理(lǐ)应该一定要用(yòng)好奖励和惩罚权利，每一个员工都喜欢為(wèi)了这两样东西去工作，一个是利益，一个是兴趣。
我们先来谈谈利益吧，如果员工在為(wèi)了為(wèi)项目好好工作而损失自己在部门老板那里的KPI，基本上很(hěn)少人会愿意来工作。作為(wèi)项目经理(lǐ)的你应该考虑如何让来你团队的员工可(kě)以获得项目的利益，那一定就是奖励或者惩罚权。所以项目经理(lǐ)要在做项目成本预算的时候，一定要考虑到每月可(kě)以支配的员工奖励，并把它做到人力资源计划中去。这样的话，既不损失团队员工在自己部门的KPI利益，也可(kě)以知道在项目中工作可(kě)以获得更高的报酬。而这种项目中的奖励也不宜过多(duō)，大概按照人均500-800的比率，比方团队有(yǒu)10人，则可(kě)以考虑申请5000-8000的项目奖励作為(wèi)项目奖金。有(yǒu)奖金池，接下来要做的就是如何来支配这些奖励的问题了。如果按照项目人数人均发放其实又(yòu)回到吃大锅饭的形式了，我不是很(hěn)提倡这种奖励方式。我们要為(wèi)项目的奖励建立目标和基本规则，当大家达到某些目标的时候我们就可(kě)以一起庆祝和获得相应的奖励。我根据项目的前后关系给大家建议一些团队奖励：
启动大会是团队组建准备实施项目的准备过程，其目的是向所有(yǒu)新(xīn)的团队成员阐述项目目标，并阐述各自的职责，这时候要恰到好处的让大家看到项目的愿景和使命，当然也可(kě)以向大家阐述项目的一些奖励制度。先给予大家无形的各种奖励，那就是鼓励和表扬，让团队感觉在夸夸群一样，使劲的表扬大家最為(wèi)关键，让团队的每一个成员犹如看到希望和光芒，让大家斗志(zhì)满满。这时候正好顺水推舟，晚上做一个团队的聚餐活动作為(wèi)有(yǒu)型奖励，让团队的每一个成员都能(néng)感受到我们整个团队的活力，也让大家愿意為(wèi)我们整个团队出一份力。如果项目做完了再奖励，则这个过程实在是太漫長(cháng)了，整个团队也会被这漫長(cháng)的时间而磨灭斗志(zhì)，所以我们可(kě)以设置阶段性奖励，甚至比阶段更小(xiǎo)的目标奖励。我们可(kě)以以时间為(wèi)单位，2-4周我们设置一个团队目标，当大家达到目标后我们可(kě)以奖励整个团队，我们可(kě)以搞团队聚餐，也可(kě)以以团队奖金的形式。这样的话能(néng)够非常好的养成团队达成目标的习惯，也让大家能(néng)够喜欢达成各种各样的目标。
当某阶段目标达成或者项目收尾的时候，也真的建议奖励团队的成员们。因為(wèi)他(tā)们除了自己部门的工作之外，也花(huā)了不少时间在项目上支持你。虽然你不是他(tā)们的直属职能(néng)经理(lǐ)，但是你也应该让他(tā)们获得一些為(wèi)项目工作的利益，当然这种奖励一定也是有(yǒu)形跟无形一起上的。我们可(kě)以在项目结束的时候开一个经验教训总结会，在会上我们大力的表扬团队的每一个成员為(wèi)项目工作的付出，也可(kě)以会后组织一些团建的活动，毕竟未来还有(yǒu)可(kě)能(néng)在一起成為(wèi)项目团队。每一个项目团队的成员他(tā)们都是职场的一员，他(tā)们也是自然人，他(tā)们往往会被外界的琐事影响到他(tā)们的情绪。比方说工作中的不顺利，家庭中可(kě)能(néng)碰到的争吵，同事之间的人际关系，生活中的压力。所以作為(wèi)项目经理(lǐ)的你，不再只是个每天盯着技术解决各种技术难题的人，你是奶妈，请大力发扬奶妈精神，去关怀和爱护团队的每一个成员。作為(wèi)项目经理(lǐ)的你要非常清醒的了解，你不是一个人在做事情，你应该驱动整个团队高效的做事情。而如何管理(lǐ)好整个团队的情绪和氛围，这是你时时刻刻需要关注的。你可(kě)以是一个長(cháng)者，帮助团队梳理(lǐ)各种工作和生活上的不顺利；你也可(kě)以是一个朋友，倾听他(tā)们的各种故事，帮他(tā)们舒压；你甚至可(kě)以是一个智者，给他(tā)们分(fēn)析各种情感上面的问题。让团队根据自己的兴趣去工作其实也是对于团队的奖励，让他(tā)们在工作中寻找快乐和提高，让他(tā)们从事自己感兴趣的工作非常关键。这就取决于项目经理(lǐ)日常的人际观察力，你是否知道团队每一个成员的兴趣点，你是否源于去了解他(tā)们并且按照他(tā)们的爱好和兴趣去分(fēn)配工作。
项目经理(lǐ)其实是一个非常有(yǒu)挑战的工作，这份工作的难点，不再是技术层面，而是你是否有(yǒu)人际的领悟力和观察力。当然，这也是一份非常让人值得骄傲的工作，你带领着整个团队实现和完成一个个的小(xiǎo)目标，一个个的大目标。项目管理(lǐ)之道一定是让所有(yǒu)人获利，客户获得利益、发起人获得利益、公司获得利益，相关方获得利益，团队也获得利益，你就是一个平衡者。
