提问：如果项目成员的直属领导不是项目领导，而且不能(néng)理(lǐ)解项目进程，也跟不上项目进程节奏，经常给项目成员泼冷水，给项目相关人负面影响，过度包装，无法给出真实数据，该怎么做？
老邱解答(dá)
又(yòu)是一个非常典型的职能(néng)经理(lǐ)不支持项目，反而给项目泼冷水的案例。其实在日常工作中，大家各司其职，也会先入為(wèi)主的认為(wèi)自己做的工作是最重要的。而项目管理(lǐ)者是不被他(tā)们所理(lǐ)解的，总是认為(wèi)大家在瞎忙活，那么泼冷水和跟不上进度节奏的情况就会蔓延开来。如果，我们项目管理(lǐ)者的工作是不被普遍理(lǐ)解的，那么随之而来的就是更多(duō)的阻碍和冷眼旁观。
今天我想谈的一个问题是如何让整个企业有(yǒu)项目管理(lǐ)文(wén)化，这一点非常重要。很(hěn)多(duō)企业会发觉我们為(wèi)项目管理(lǐ)制定了各种各样的流程，也一直在项目经理(lǐ)软技能(néng)能(néng)力上做了很(hěn)多(duō)培养，但是整个企业的项目成功率还是并不高。其实，阻力就在于内耗，内耗最明显的不是客户用(yòng)户在阻碍项目的发展，而是各个职能(néng)部门的自己人在阻碍项目的发展。相反，客户、用(yòng)户、发起人其实一直在支持着项目，项目员工属于观望者，他(tā)们也在权衡项目经理(lǐ)和职能(néng)经理(lǐ)之间的利益博弈，但是大部分(fēn)情况下受挫的往往是项目经理(lǐ)。如果整个企业的每一个项目都是这样被打压，那么谈什么项目管理(lǐ)成熟度，谈什么项目管理(lǐ)办公室PMO。所以，我们希望企业能(néng)够营造出人人都懂项目管理(lǐ)，只有(yǒu)懂了才能(néng)理(lǐ)解和支持。
一、我们需要高层的支持。
要形成项目管理(lǐ)文(wén)化，首先需要由企业高层认可(kě)和牵头，自上而下的表达对整个项目管理(lǐ)理(lǐ)念的认同，高层愿意企业往项目管理(lǐ)模式去运作。有(yǒu)了高层的支持是非常关键的，那样等于我们拥有(yǒu)了尚方宝剑可(kě)以从单一职能(néng)模式向职能(néng)+项目管理(lǐ)模式转变的第一步。大家要知道一个道理(lǐ)，如果一个企业是不断变化和变革的才是有(yǒu)生命力的企业，如果一个企业再也不变化和变革，其实已经到了衰退期了。所以，高层们的认同其实也说明企业有(yǒu)能(néng)力也有(yǒu)信心从单一职能(néng)管理(lǐ)模式向职能(néng)+项目管理(lǐ)模式去转变和发展。如果你在跟你老大们谈到这个模式时，老大们纷纷摇头不愿变化的话，那请不要再继续下去了，因為(wèi)将来你会腹背受敌。高层们抵制你，职能(néng)经理(lǐ)们抵制你，团队们抵制你。
二、我们需要项目管理(lǐ)架构。
如果高层们是支持项目化转变的，则我们要考虑的是企业的项目管理(lǐ)架构。简单的说就是要不要把项目经理(lǐ)放在职能(néng)部门；如果项目立项后项目经理(lǐ)要不要全职；如果项目对于企业的发展是至关重要的，是不是要尝试强矩阵管理(lǐ)模式。这就是我们将来项目管理(lǐ)體(tǐ)制的问题，在这个體(tǐ)制下选择强矩阵可(kě)能(néng)会更加有(yǒu)利于项目的支持和调配，平衡型的项目经理(lǐ)可(kě)能(néng)会弱势于自己的职能(néng)经理(lǐ)，弱矩阵的项目经理(lǐ)可(kě)能(néng)不太适合新(xīn)产品创新(xīn)类项目。这些都是我们要经过深思熟虑的，因為(wèi)这个體(tǐ)制一旦建立完毕，近5年内不宜变更。我的建议是这样的：如果企业考虑推行项目管理(lǐ)文(wén)化这一个层面了，职能(néng)型和弱矩阵就不太适合了，如果你是一家纯乙方公司，项目的成败直接影响到这个项目的收入，则建议是强矩阵。这种模式下项目经理(lǐ)会暂时摆脱职能(néng)经理(lǐ)的魔掌，他(tā)也有(yǒu)上级可(kě)以支持项目。如果你是一个甲方公司，很(hěn)多(duō)都是内部项目，则可(kě)以建议是平衡型矩阵，有(yǒu)全职的项目经理(lǐ)来跟进和落实每一个部门的部署和使用(yòng)情况，毕竟产品是乙方给你们提供的。
三、我们需要项目管理(lǐ)办公室PMO。
如果真的要全员推行项目管理(lǐ)文(wén)化，PMO这个部门是少不了的，而且尽量赋予这个部门不宜太高的权利，因為(wèi)PMO一旦权力高了，则会影响到项目的效率。PMO主要的目的是支持各个项目，為(wèi)每一个项目督促和形成组织过程资产、知识库，这样可(kě)以优化到所有(yǒu)项目為(wèi)目标。而他(tā)们好比是项目管理(lǐ)的综合后勤部门，给各个项目组织提供枪支和弹药，提供各种后勤保障工作，项目组可(kě)以全心负责杀敌任務(wù)。
一个优秀企业的PMO会给各个项目组项目管理(lǐ)最好的流程和制度，并且配合到每一个项目组去落实好这些流程和制度。因為(wèi)一旦建立了流程體(tǐ)系，项目的效率看似可(kě)能(néng)会变慢，其实不然。因為(wèi)我们的企业有(yǒu)共享知识库的，项目立项后很(hěn)多(duō)的文(wén)档都是不需要从头建立的，反而大大节约了项目的时间。所以，站在PMO这个角度也要不断的给各个项目小(xiǎo)组宣传自己的功能(néng)和原理(lǐ)。
如果要建立项目管理(lǐ)文(wén)化，另外一个非常注重的事情就是培训。这种培训需要每周开展，我们针对不同的受训人群要让大家都知道项目管理(lǐ)模式的好处，都能(néng)理(lǐ)解什么是项目管理(lǐ)。对于职能(néng)部门的培训我们可(kě)以是普及和初级的，让大家了解我们的企业為(wèi)什么要走项目管理(lǐ)模式这一条路，让他(tā)们知道自己的参与是给企业添砖加瓦的。对于项目部门的培训，更多(duō)的是项目管理(lǐ)流程和工具的使用(yòng)培训，当我们设计出这些流程和工具之后，如何让项目组运用(yòng)自如，变成提高项目效率的各种好的方法。对于客户、用(yòng)户乃至供应商(shāng)也需要培训，客户用(yòng)户的培训是让客户和用(yòng)户知道我们项目管理(lǐ)體(tǐ)制是什么样子的，是如何划分(fēn)职责，对于供应商(shāng)的培训是希望供应商(shāng)也能(néng)建立起跟我们企业相互融合的體(tǐ)系，这样才能(néng)保证大家的语言、流程、工具和模式是非常通畅的。
四、我们需要考核机制。
一旦企业推行了项目管理(lǐ)制度，则我们不能(néng)再单单的做多(duō)做少都一样，又(yòu)或者只有(yǒu)职能(néng)经理(lǐ)可(kě)以去考核，我们的考核应该是多(duō)维度的。比方说对于项目经理(lǐ)的考核，应该根据这一位项目经理(lǐ)在企业中过往表现、工作年限、每年完成项目的多(duō)少来确认其职级，最简单的职级分(fēn)工如：资深项目经理(lǐ)、高级项目经理(lǐ)、项目经理(lǐ)、助理(lǐ)项目经理(lǐ)。当项目经理(lǐ)有(yǒu)了自身的考核职级之后，我们的企业不再是做多(duō)做少都一样的原则，项目经理(lǐ)们他(tā)们也愿意承担项目，也愿意通过项目来提升自己的职级。
员工的考核现在不能(néng)单单由职能(néng)经理(lǐ)单方面考核，应该是职能(néng)和项目的双方面考核，现在很(hěn)多(duō)企业对于员工考核发现由职能(néng)部门考核方便，项目考核实在是太模糊了。因為(wèi)，很(hěn)多(duō)情况下一名员工会支持好几个项目，去回收这些项目经理(lǐ)的评价就是一个非常耗时的事情，根本没有(yǒu)精力去弄，所以大部分(fēn)还停留在职能(néng)经理(lǐ)说了算的情况。这样子一来，作為(wèi)员工脑子很(hěn)清楚，只要搞定自己的职能(néng)经理(lǐ)就可(kě)以拿(ná)高KPI，所以没有(yǒu)人愿意来项目，又(yòu)或者来了项目后他(tā)的工作一塌糊涂。
所以现在的难题是，把员工考核权给职能(néng)部门也不好，给PMO他(tā)们又(yòu)不知道具體(tǐ)情况，给项目集经理(lǐ)也不合适。我想来想去，我觉得企业真要想把这个事情做好，可(kě)以增加一个职位，千万不要叫考核经理(lǐ)，听上去感觉是惩罚人的，我们可(kě)以叫他(tā)Communication Manager（沟通经理(lǐ)），他(tā)隶属于项目集下面，跟项目经理(lǐ)们可(kě)以是平级的。他(tā)的工作任務(wù)就是换算每月资源在各个项目中的使用(yòng)情况，并根据使用(yòng)情况分(fēn)发员工的考核表给每一个项目，然后根据使用(yòng)占比换算出分(fēn)值给到职能(néng)经理(lǐ)。
我这么说可(kě)能(néng)大家听的云里雾里，我举个例子吧：小(xiǎo)王这个月在项目上使用(yòng)了60%的时间，在职能(néng)上使用(yòng)了40%的工作时间，分(fēn)别支持了3个项目，A占比30%，B占比20%，C占比10%。
这个沟通经理(lǐ)正常的把小(xiǎo)王的项目绩效考核给到3个项目经理(lǐ)，希望他(tā)们尽快评分(fēn)。最终小(xiǎo)王的评分(fēn)得到的是A100分(fēn)，B80分(fēn)，C60分(fēn)。则最终小(xiǎo)王在项目中的绩效得分(fēn)是100X0.3+80X0.2+60X0.1=52分(fēn)，直接以汇总表形式给到职能(néng)经理(lǐ)，剩下的让职称经理(lǐ)去评分(fēn)即可(kě)。如果这样的考核没有(yǒu)专人专管，让项目经理(lǐ)们去互相填写一定会出问题，让PMO去管理(lǐ)也会出很(hěn)大问题，还不如找一个专人管理(lǐ)这些数据和跟踪。
五、我们需要源源不断的培训。
很(hěn)多(duō)人看到这里会很(hěn)诧异，在前篇我的文(wén)章里提到让PMO去组织各个职能(néng)经理(lǐ)和项目团队，甚至是供应商(shāng)和客户的培训，这里為(wèi)什么还需要提呢(ne)？其实不然，前面都是项目管理(lǐ)制度和文(wén)化的各类培训，属于基本培训。我们為(wèi)了保障项目的透明和通常，也需要经常由项目小(xiǎo)组自发的请公司的各个职能(néng)部门来，告知大家项目的一些细节、进展、变更等情况。如果按照PMBOK所说则是要分(fēn)发绩效报告给大家，但是如果单单发文(wén)档我真的害怕很(hěn)多(duō)职能(néng)部门不会去看，那何不做一些项目成果分(fēn)享的培训给大家，让每一个企业中的人员对于项目都有(yǒu)参与感和责任感，有(yǒu)助于大家后期能(néng)够更好的支持项目。
经过这五个步骤你会发现，整个企业是有(yǒu)项目管理(lǐ)文(wén)化和氛围的，无论是项目小(xiǎo)组还是职能(néng)部门都要了解项目管理(lǐ)的目的，项目管理(lǐ)的制度。也需要PMO来為(wèi)很(hěn)多(duō)项目部门起到后勤保障作用(yòng)，建立起真正的企业项目管理(lǐ)知识库。当然多(duō)维度考核我们也提到了Communication Manager这一个角色，也建议不要把项目管理(lǐ)当做是偷鸡摸狗的事情，一定要及时的跟职能(néng)部门和各个其他(tā)项目管理(lǐ)小(xiǎo)组分(fēn)享项目的进展，项目的各种状况分(fēn)享。项目管理(lǐ)，不是一个人的事情，它牵动了整个企业的发展，那么它就是整个企业的事情。要培养出项目管理(lǐ)文(wén)化非一朝一夕，但是现在企业和商(shāng)品之战就看哪一些企业的内功练的更好，哪一些企业的创新(xīn)能(néng)力更强。如今越来越多(duō)的企业受益于项目管理(lǐ)，爱上了项目管理(lǐ)，我相信未来的某一天项目管理(lǐ)文(wén)化也会在企业中遍地开花(huā)。
