项目管理(lǐ)工作中遇到棘手问题?个人职业发展遭遇瓶颈?也许你需要一个导师為(wèi)你答(dá)疑解惑。
【老邱百问】板块就是為(wèi)此而设，主要关注项目管理(lǐ)和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有(yǒu)机会得到老邱的亲自解答(dá)，同时将问答(dá)分(fēn)享，以供大家交流借鉴。
老邱百问，答(dá)你所问question
提问者：小(xiǎo)青sun
提问： 在实际进行项目中，公司其他(tā)部门员工由于自己部门利益关系，会出现对项目重视程度不一，从而导致整體(tǐ)项目进度等受到影响，作為(wèi)项目经理(lǐ)在跨部门管理(lǐ)上会比较弱势，有(yǒu)何好建议
老邱解答(dá)
虽然很(hěn)多(duō)企业高层越来越重视项目管理(lǐ)，但是还是有(yǒu)很(hěn)多(duō)既得利益者，他(tā)们的脑海中还是存在职能(néng)化管理(lǐ)的理(lǐ)念，所以他(tā)们就变成了项目化管理(lǐ)的阻力。项目经理(lǐ)很(hěn)多(duō)情况下只是个临时的经理(lǐ)而已，甚至他(tā)们是联络员或者是协调员，其实他(tā)们真的很(hěn)难靠一人之力去改变很(hěn)多(duō)企业的现状。是项目经理(lǐ)的能(néng)力问题?不一定是。但是很(hěn)多(duō)情况这一个黑锅给项目经理(lǐ)去背了，实在是有(yǒu)点冤枉。
企业按部门管理(lǐ)的优势是明确大家的职责，满足整个企业的运营管理(lǐ)，也通过企业战略划分(fēn)到了每一个部门的KPI。但是很(hěn)多(duō)企业却在空谈创新(xīn)，因為(wèi)他(tā)们根本没有(yǒu)给本企业一个创新(xīn)的土壤，投入的资源倒是不少，而项目真正成功的却是没几个。中國(guó)的整个创新(xīn)已经差不多(duō)有(yǒu)20个年头了，在这个商(shāng)机无限的发展过程中，我们目睹了大量创新(xīn)型企业的崛起，也目睹了大量创新(xīn)企业最终离开了历史舞台。
与时俱进，做时代的弄潮儿，其实每一个企业也好，企业家也好，他(tā)们都怀揣着这些梦想。但是很(hěn)多(duō)企业也最终由于时代进步这个事业环境因素而被迫转型，而许多(duō)产品面临全線(xiàn)升级或者淘汰。很(hěn)多(duō)重资产企业和劳动密集型企业慢慢退出了历史舞台，而那些轻资产和互联网型企业越来越变得强大，实體(tǐ)门店(diàn)渐渐被网络店(diàn)铺所替代。在此我的脑海中涌现出了大量风靡一时而最终退出历史舞台的产品，大家还记得缝纫机么?大家还记得大哥(gē)大和BB机么?大家还用(yòng)收音机么?大家还记得音乐磁带和光盘么?大家还记得5.5寸和3.5寸盘么?
其实世界上有(yǒu)这样3类型的公司，第一类是卖产品的，第二类是卖服務(wù)的，第三类是卖知识的。卖产品的企业大多(duō)是重资产实业企业，而这一类企业最大的挑战是产品革新(xīn)跟不上，竞争对手价格越来越便宜，原材料和企业成本越来越高。而第二类是卖服務(wù)的企业，典型的各类IT企业，我们拥有(yǒu)各种各样的互联网虚拟产品，或者我们也有(yǒu)各种IT服務(wù)外包，而这些企业拥有(yǒu)一定的科(kē)技背景，所以相对来说比较难抄袭，当然也难垄断。而第三类是卖知识的，相对知识来说它很(hěn)难估价，而运用(yòng)这些知识也因人而异，比如很(hěn)多(duō)企业战略咨询公司，甚至现在很(hěn)多(duō)教育培训企业。我相信大部分(fēn)的企业都在这三类企业中，而这三类企业其实都急需创新(xīn)，他(tā)们需要项目管理(lǐ)，他(tā)们也需要产品化管理(lǐ)和运作模式。
如果真的想做好项目化管理(lǐ)的创新(xīn)企业模式，我有(yǒu)以下一些建议，希望对广大读者们有(yǒu)帮助，也欢迎大家跟我一起互动和探讨。
一、企业组织架构的变化。
如果真的要考虑让项目拥有(yǒu)互相學(xué)习和资源最大优化的能(néng)力，在职能(néng)型、弱矩阵和平衡型都已经不足以支持创新(xīn)力了，而我们的很(hěn)多(duō)企业需要强矩阵的架构。在强矩阵的企业中，运营和项目是两条腿走路的，我们有(yǒu)管理(lǐ)每一个职能(néng)员工的职能(néng)经理(lǐ)们，我们也专门有(yǒu)项目事业部，而这个是业務(wù)中应该全部是全职的项目经理(lǐ)，而这个事业部经理(lǐ)就是我们PMP所说的项目集经理(lǐ)。
而这个项目事业部承载了企业不同的创新(xīn)项目，由项目集经理(lǐ)负责资源最大化，让项目和项目之间是透明的，让项目和项目之间可(kě)以通过组织过程资产和经验教训互相學(xué)习和优化。我们原先不透明，单兵作战的项目经理(lǐ)们会变成大量的并肩作战，也可(kě)以及时获得项目集经理(lǐ)的大量支持。如果企业现在已经达到项目集管理(lǐ)模式了，则可(kě)以考虑再查分(fēn)细化的不同项目集，变成项目组合的管理(lǐ)模式。
在项目组合管理(lǐ)模式中，我们更加注重企业项目的战略目标，我们更考虑整體(tǐ)项目管理(lǐ)的发展，有(yǒu)的项目产品属于试探市场型我们要做，有(yǒu)的是盈利型项目产品我们也要做。我们考虑更多(duō)的商(shāng)业价值，也通过商(shāng)业论证和效益管理(lǐ)计划去预估每一个项目的盈利情况，落实到项目集的各个项目是有(yǒu)KPI的，落实到每一个项目上面也是有(yǒu)KPI的，这样才是真正的一个优秀的项目组合、项目集和单项目架构。
二、我们需要真正的PMO
PMO，全称是项目管理(lǐ)办公室。很(hěn)多(duō)企业的PMO是留于形式，根本没有(yǒu)发挥出PMO应该发挥的能(néng)力，却变成项目经理(lǐ)们的绊脚石。為(wèi)什么这样?因為(wèi)办公室政治问题，大家都在争权夺利，我观察了很(hěn)多(duō)企业的落败，他(tā)们的落败不是由于竞争对手有(yǒu)多(duō)强大，他(tā)们的落败是内部办公室政治和内斗。如果我们的斗争不是对外的，而是每天都在找人民(mín)内部矛盾，则这样的企业怎么可(kě)能(néng)做的長(cháng)久?
首先我们要知道PMO在企业中的定位是什么?项目组合、项目集和单项目都只站在项目成功的业務(wù)方向，而有(yǒu)很(hěn)多(duō)企业的项目成功褒贬不一。立项100个项目，成功了70个，而有(yǒu)30个是失败和被投诉的，这个是我觉得不可(kě)容忍的。PMO是站在项目管理(lǐ)流程、文(wén)化和制度角度来支持企业的所有(yǒu)项目和项目经理(lǐ)的。PMO需要不断的输送各种“兵器”给到各个项目和项目经理(lǐ)们，他(tā)们会考虑建立项目管理(lǐ)的文(wén)档體(tǐ)系和流程，他(tā)们也在企业中不断培训项目管理(lǐ)文(wén)化。而这样不断的坚持，让原先项目经理(lǐ)们用(yòng)自己的土方法管理(lǐ)项目变成整个企业體(tǐ)系中建立统一的标准，有(yǒu)流程和文(wén)档的管控每一个项目，让项目经理(lǐ)们也对项目管理(lǐ)过程越来越感兴趣。
PMO除了培养项目管理(lǐ)理(lǐ)念和文(wén)化之外，更重要的是要能(néng)够培养各种优秀的项目经理(lǐ)们，所以PMO对于项目经理(lǐ)和项目管理(lǐ)文(wén)化的培训是必不可(kě)少的，他(tā)们不应该只单单建立了项目管理(lǐ)流程和方法。大家要知道，企业对于人才的培训和培养应该是不中断的，而在项目管理(lǐ)领域已经超越了人力资源经理(lǐ)的能(néng)力，需要有(yǒu)PMO去不断进行专业项目管理(lǐ)知识的培训，甚至是项目经理(lǐ)们情商(shāng)、领导力、管理(lǐ)力和有(yǒu)效决策能(néng)力方面的培训。
三、项目经理(lǐ)考核机制
有(yǒu)了项目的组织架构，企业也拥有(yǒu)项目管理(lǐ)文(wén)化、流程、文(wén)档，接下来缺少的是项目经理(lǐ)的考核机制。员工们最怕的是多(duō)做多(duō)错，少做少错，不做不错。而项目经理(lǐ)们也是如此，他(tā)们不愿意多(duō)線(xiàn)程的接过多(duō)的项目，因為(wèi)怕做错。那么所带来的问题就是，企业立项的很(hěn)多(duō)项目都是自上而下强压下去的，而不是项目经理(lǐ)们愿意自己去挑战和认领的。那么為(wèi)了工作而做项目，為(wèi)了做项目而做项目是没有(yǒu)意义的，我们需要有(yǒu)自发自主积极乐观，勇于挑战的项目经理(lǐ)们。所以，我们需要一个合适的考核机制。
项目经理(lǐ)的考核和绩效机制模糊会导致项目经理(lǐ)们的士气低下，而我们很(hěn)多(duō)企业会对项目经理(lǐ)进行KPI考核，我们除了完成老板交代的项目之外，我们更希望项目经理(lǐ)愿意自主的认领项目。所以我们的考核机制包括了：项目的难度系数*项目当前的绩效=月度考核目标。说到这里，估计很(hěn)多(duō)人会比较晕，则我给大家举个下面的例子：
我们要求项目经理(lǐ)每月考核得分(fēn)不低于27分(fēn)。小(xiǎo)王同时认领了三个项目，分(fēn)别周期是3个月、5个月和7个月。而这三个项目的难度系数分(fēn)别為(wèi)7、8、9(满分(fēn)為(wèi)10分(fēn))，如果这三个项目第一个月的绩效是90%，110%，120%，则我们可(kě)以给项目经理(lǐ)一下绩效：7X0.9+8X1.1+9X1.2=6.3+8.8+10.8=25.9分(fēn)，则只有(yǒu)96%的项目得分(fēn)。所以这个带来了小(xiǎo)王的自我反思，带4个项目是不是会导致精力不够，如果我认领难度系数更高的项目呢(ne)?如果小(xiǎo)王认领了难度系数是8、9、10的三个项目，则得出的绩效是：8*0.9+9*1.1+10*1.2=7.2+9.9+12=29.1，则当月绩效是1.07。当某一个项目完成后，小(xiǎo)王势必為(wèi)了自己的绩效去主动认领新(xīn)的难度系数高的任務(wù)。或者小(xiǎo)王属于普通类项目经理(lǐ)，他(tā)需要认领4个难度系数比较中等的才可(kě)以拿(ná)到相应比较好的分(fēn)数。他(tā)这次拿(ná)的4个项目难度系数分(fēn)别是5、6、7、8，得分(fēn)由于精力分(fēn)散分(fēn)贝為(wèi)：70%，80%，90%，160%。则最终绩效為(wèi)5*0.7+6*0.8+7*0.9+8*1.5=3.5+4.8+6.3+12.8=27.4，项目考核也达标了。而小(xiǎo)王是一个非常聪明的员工，他(tā)愿意在项目评级高分(fēn)项目上花(huā)大量精力，而这些高分(fēn)的项目则是企业的重点战略项目。
考核机制是一件很(hěn)有(yǒu)意思的事情，不要把考核当做是约束员工行為(wèi)的事情，更多(duō)的企业考核是帮助员工提升积极性，也提升他(tā)们的自主意识。项目管理(lǐ)者积极性是首选的，如果项目经理(lǐ)是一个有(yǒu)担当积极面对项目的人，则他(tā)带领的整个团队也都是积极向上的了。
四、项目管理(lǐ)工具化
很(hěn)多(duō)企业到现在还在用(yòng)老方法管理(lǐ)项目，有(yǒu)纸张作為(wèi)文(wén)件、用(yòng)EXCEL作為(wèi)数据统计和图表更新(xīn)，其实真的已经非常OUT了。我们提倡和引进对项目管理(lǐ)互动和沟通好的各类工具，头脑风暴不一定要写在白板上面，我们可(kě)以一起边风暴边用(yòng)mindmanager变成思维导图。我们也提倡各种能(néng)够说明项目的各种原形工具，大家拍脑袋还不如拿(ná)出图样去看。我们甚至还建议让团队和团队之间遠(yuǎn)程办公,开虚拟视频会议室，只要一系列能(néng)够辅助项目顺利开展的我们都可(kě)以考虑用(yòng)上。
而随着大量新(xīn)工具的不断出现，作為(wèi)项目管理(lǐ)者应该走在时代的前沿，与时俱进。我们要做互联网人，我们要有(yǒu)互联网思维，我们更要拥有(yǒu)互联网工具。甚至现在越来越多(duō)的工具支持移动端的使用(yòng)，移动端更方便，无论你在何时何地，只要有(yǒu)手机和网络的地方，就能(néng)够和团队互动，就能(néng)整理(lǐ)出整个项目计划，就能(néng)够画出项目原形，就能(néng)马上做出项目绩效报告。项目管理(lǐ)好的工具有(yǒu)很(hěn)多(duō)，我们已经不再局限于project这一类软件来管理(lǐ)项目了，因為(wèi)我们更多(duō)的发现项目管理(lǐ)之道不在于单单能(néng)够排一个进度的甘特图。项目管理(lǐ)之道变成了需求管理(lǐ)、变更管理(lǐ)、相关方管理(lǐ)和沟通管理(lǐ)，而需求则是一切的开始，我们需要懂得激发、管理(lǐ)和控制它，而用(yòng)对了好的工具才是关键中的关键。
不知道為(wèi)什么，每次写项目管理(lǐ)的文(wén)章提筆(bǐ)就如流水般出现各种场景、思路和反思，可(kě)能(néng)我认识的项目经理(lǐ)太多(duō)了吧，我天天跟他(tā)们在一起探讨和反思。作為(wèi)项目管理(lǐ)者的你也需要不断探讨和反思。因為(wèi)，这个世界上不缺工作的人，更不缺努力工作的人，而缺的是有(yǒu)思想的人，更缺的是能(néng)够為(wèi)自己思想坚持的人。只有(yǒu)你不断反思和改进自我，你才能(néng)够变成有(yǒu)灵魂的人，工作和生活有(yǒu)太多(duō)的无奈让很(hěn)多(duō)人不再去动脑，进而变成了工作和生活的机器。嘿，各位项目经理(lǐ)们，我真的不希望你们变成了工作的机器，请回想当年踏入工作时的初心，我们一起有(yǒu)思想的努力活着，我们也一起重新(xīn)变回那一个有(yǒu)灵魂的你。
只要你愿意做，任何时间都不算晚!