老邱解答(dá)
对于这样子的项目，我觉得我们可(kě)以前期花(huā)一部分(fēn)的精力在项目规划上面，而对于需求的反复确认是非常重要的。因為(wèi)涉及到的部门和相关方过多(duō)，你往往会发现在咨询大家这些需求都要不要做的时候，大家并不会提出反对意见，因為(wèi)他(tā)们也害怕动了其他(tā)人或者部门的利益。所以很(hěn)容易出现一个当时只是想做一个初步功能(néng)的小(xiǎo)项目，而需求被各个相关方们无限扩大，他(tā)们并不会考虑项目的难度和周期，他(tā)们反正希望想到的功能(néng)点越多(duō)越好。
这时候我们发现PMBOK上提到的需求跟踪矩阵的的意义就发挥了出来，作為(wèi)项目团队的我们会把大家提到的这些需求都分(fēn)门别类的整理(lǐ)出来，现在需要各个部门之间的取舍，因為(wèi)我们知道按照我们现在的团队力量在短期内是做不完这么多(duō)的需求点的。為(wèi)了满足每个部门的面子，我们可(kě)以采取投票的技术来确定哪些需求是需要交付的，哪些需求是可(kě)以暂缓的，而不是盲目的把所有(yǒu)需求都做完整。当然啦，我们知道项目的工期是有(yǒu)限的，又(yòu)或者说项目的交付时间是确定的，我们也可(kě)以运用(yòng)项目的总交付时间来倒过来推算。比方我们项目是100天后交付，我们可(kě)以在需求跟踪矩阵上把每个需求的完成时间做一个初步估算，比如这些需求全部做完可(kě)能(néng)要200天，那么我们告知这些部门不得不舍弃一些需求。有(yǒu)时候呢(ne)，给项目减负和做减法是一个很(hěn)好的方法，而不是用(yòng)项目团队的判断确定哪些要做，哪些不要做，这样你们一定会得到各个部门的投诉。切记，需求是业務(wù)方的，删减的权限也应该给到业務(wù)方。
再来分(fēn)析这个企业的另外一个现象，就是很(hěn)多(duō)项目都不一样，项目管理(lǐ)讲究创新(xīn)和弹性，真的很(hěn)难把所有(yǒu)项目的文(wén)档、表单都统一化。现状确实如此，我觉得不用(yòng)把所有(yǒu)文(wén)档都统一，但是项目管理(lǐ)的主干文(wén)档是可(kě)以统一归类的。大家可(kě)以想想PMBOK可(kě)以运用(yòng)在各行各业，航空、汽車(chē)、医疗、建筑、软件开发等等行业都能(néng)很(hěn)好运用(yòng)，其实我们已经剥离的各行各业的技术方法，保留了项目管理(lǐ)的方法论。也就是说大部分(fēn)企业的项目管理(lǐ)方式是差不多(duō)的，放到部门也是如此，我们可(kě)以推荐PMO為(wèi)大部分(fēn)IT项目设计一些主干的项目管理(lǐ)文(wén)档。
比如说，我们立项都是需要项目章程的，项目都需要需求跟踪矩阵、范围说明书和WBS，又(yòu)比方说项目都需要甘特图和成本预算，还比方每个项目都需要问题日志(zhì)和变更管理(lǐ)流程等等。而这些文(wén)档将来都是需要存档為(wèi)企业的组织过程资产，供未来项目使用(yòng)和作為(wèi)估算的参照。对于瀑布式项目管理(lǐ)来说，文(wén)档、流程可(kě)能(néng)高于一切，所以这些都是需要记录的。
另外我说说每个企业比较特殊的IT部门，这个部门的人非常强大，他(tā)们是最知道整个企业中各个业務(wù)部门的流程和管理(lǐ)方式的。因為(wèi)要上線(xiàn)IT系统，首先就要懂得这些业務(wù)部门完整的工作流程是怎么样的，这样才能(néng)為(wèi)他(tā)们设计符合他(tā)们业務(wù)流的IT系统。不像很(hěn)多(duō)企业，质量部只负责质量、研发部只负责研发、采購(gòu)部只负责采購(gòu)，而这些IT人需要懂得整个企业的业務(wù)框架和流程。
现代的企业是离不开信息系统的了，无论任何行业都需要，IT已经不再是以前我们说的企业信息化那么简单了，要做到信息化我们只要有(yǒu)基础架构和软件，通过运维保证系统可(kě)用(yòng)性、可(kě)持续性和稳定性即可(kě)。现在越来越多(duō)的企业在推行IT数字化，甚至我们还通过各种大数据做到了IT智能(néng)化。一个企业IT建设的优劣也确定了这个企业在行业中的江湖(hú)地位，因為(wèi)我们知道IT不单单跟工作流挂钩了，他(tā)们还跟业務(wù)流挂钩，还跟大数据人工智能(néng)挂钩了。
IT人的學(xué)习是永无止境的，IT的工具和方法每年都会出来很(hěn)多(duō)很(hěn)多(duō)的新(xīn)方法和新(xīn)工具，所以IT人对于學(xué)习也是永无止境的。这时候就要考虑自己的职业规划和定位了，因為(wèi)你不可(kě)能(néng)一辈子只做技术，所以这些年IT的项目经理(lǐ)和产品经理(lǐ)也越来越多(duō)。我们往往会发现一个完全不懂IT技术的项目经理(lǐ)很(hěn)难融入IT团队，也很(hěn)难推进IT项目。这些项目经理(lǐ)不用(yòng)自己IT技术能(néng)力很(hěn)强，但是你应该对各个技术都有(yǒu)略懂，你需要有(yǒu)很(hěn)强的团队管理(lǐ)力和领导力！
所以呢(ne)，真的要破解企业IT部门各个条線(xiàn)的项目经理(lǐ)标准也不尽相同，PMO是支持型的架构并没有(yǒu)错。管理(lǐ)这个东西呢(ne)，抓的太细也不好，太宽松也不好，就好比水至清则无鱼的道理(lǐ)。给IT部门设计一些大家都能(néng)适用(yòng)的基本流程和文(wén)档，设置一些项目成功的标准，抓大放小(xiǎo)即可(kě)。
加油打工人，加油IT人！