高效的管理(lǐ)需要高效的领导，也需要懂得高效工作的资源，当然更需要的是高效管理(lǐ)的工具。很(hěn)多(duō)企业的部门非常庞大，每个月都可(kě)能(néng)有(yǒu)无数的项目立项，从立项到运维全权管理(lǐ)，每个人给我的反馈永遠(yuǎn)就是忙、乱，做不完的工作任務(wù)。
如果你的企业是这种状况，那么我要告诉你，你的企业病了。而这种病会慢慢的让你企业的项目失去创新(xīn)力，而项目成功概率大大折扣。
根治这种病，需要从几个地方着重去考虑，而这几个地方就是：项目组织架构治理(lǐ)、项目优先级管理(lǐ)、项目立项管理(lǐ)、项目监控管理(lǐ)、项目知识库管理(lǐ)、项目收尾管理(lǐ)。其实看上去又(yòu)像很(hěn)理(lǐ)论化的PMBOK中的五大过程组，其实不然，今天我就运用(yòng)EXEL表格来教大家创建出这些工具和流程。当然，这些文(wén)档是我随着写文(wén)章即兴给大家创作出来，大家可(kě)以根据自己的企业状况来优化和使用(yòng)。
一、 项目组织架构治理(lǐ)
首先我们要解决的是工作分(fēn)工和职责分(fēn)配的问题，如果你不是运维型企业，千万不要考虑使用(yòng)职能(néng)型或者弱矩阵类型的组织。愿意使用(yòng)职能(néng)型或者是弱矩阵的组织一般是跨國(guó)企业或者拥有(yǒu)总公司和分(fēn)公司的企业，主要的设计和研发可(kě)能(néng)在总部，分(fēn)公司是根据图纸进行核准和落实到生产。
如果你们希望企业的项目有(yǒu)非常强大的创新(xīn)能(néng)力，则建议使用(yòng)平衡型或者强矩阵型的项目组织架构，因為(wèi)他(tā)们有(yǒu)全职的项目经理(lǐ)，也可(kě)以赋予项目经理(lǐ)一定的权利和权限来驱动整个项目工作。那么如果要赋予强大的项目创新(xīn)程度，则职能(néng)部门+项目部门+运维的三角关系一定要职责分(fēn)开，而职能(néng)部门、项目部门、运维部门他(tā)们可(kě)以有(yǒu)同样的资源。这样就能(néng)像流水線(xiàn)一样的从：商(shāng)业需求 - 项目 - 运维，源源不断的开发新(xīn)的产品。
下图是现在IT从开发到运维比较流行的流程：
把职能(néng)部门和项目部门分(fēn)开，因為(wèi)他(tā)们拥有(yǒu)不同的角度，职能(néng)部门负责运维，项目部门则负责新(xīn)产品的开发、部署和落地。
而针对职员的考核维度，也不能(néng)单单用(yòng)运维工作的KPI作為(wèi)唯一指标，则一定是职能(néng)和项目双重的考核和激励制度，这样资源又(yòu)不会的过激的為(wèi)运维的日常事務(wù)忙于工作而忽略了项目工作，也不会因為(wèi)忙于项目而忽略了运维工作。如果这个这些项目战略性项目，则可(kě)以70/30(百分(fēn)之70作為(wèi)项目考核，百分(fēn)之30作為(wèi)部门考核)，如果这些项目优先级并不是很(hěn)高，则可(kě)能(néng)考虑的考核為(wèi)30/70。我们常见如下：
二、项目优先级管理(lǐ)
当明确了项目架构以及项目和职能(néng)之间的考核机制之后，我们就可(kě)以考虑建立项目优先级管理(lǐ)的體(tǐ)系了，优先级高的项目则占用(yòng)的考核基数可(kě)以占比比较大，优先级低的则少。
这样一来，不论是职能(néng)部门，还是项目部门，还是项目资源，都非常清楚自己在项目或者运维上应该占用(yòng)的关注点和绩效考核占比，这样有(yǒu)利于所有(yǒu)人可(kě)以根据公司战略要求去完成当前任務(wù)啦。到底是项目工作重要还是运维任務(wù)重要，我们看比重即可(kě)。
当然，我们在实际操作过程中，很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)一个资源需要支持多(duō)个项目，如：支持A、C、E三个项目，这个资源的工作量配比分(fēn)别為(wèi)A(30%)、B(20%)、C(20%)，这样的话项目考核的占比会变成三个维度，项目工作量70%+98%项目考核=69%，则项目考核最终分(fēn)值占考核的69%，职能(néng)工作占考核的31%。
三、 项目立项管理(lǐ)
每天都会有(yǒu)不同业務(wù)部门的需求，首先我们可(kě)以用(yòng)亲和图对于业務(wù)需求进行分(fēn)类，然后通过名义小(xiǎo)组技术对不同需求进行优先级的划分(fēn)，这样我们项目初期的总體(tǐ)目标就出现了。
对于现在很(hěn)多(duō)创新(xīn)型项目来说，其实启动和规划可(kě)以快速同步开展的。首先我们需要分(fēn)析项目立项可(kě)行性，也就是商(shāng)业论证，业務(wù)部门签字确认的范围说明书，项目的WBS工作分(fēn)解结构，进度里程碑作為(wèi)立项的审批要素。
当这些都全部完成之后，则说明项目是有(yǒu)目标，有(yǒu)进度，有(yǒu)可(kě)行性的，项目部可(kě)以制作项目章程让发起人签字授权项目启动，即立项管理(lǐ)完成。
四、项目监控管理(lǐ)
其实PMBOK提出的挣值管理(lǐ)真心是一个非常良好的监控方法和未来资源调配方式。当然，因為(wèi)篇幅有(yǒu)限，我省略了项目进度计划的规划，其实我认為(wèi)今天写的文(wén)章已经超过了单项目管理(lǐ)的范畴，所以你大可(kě)交给项目经理(lǐ)们去排除他(tā)的甘特图，而作為(wèi)管理(lǐ)层的你应该是抓的项目的总體(tǐ)框架即可(kě)，给项目经理(lǐ)们一些规划的弹性。你需要抓的无非就是在甘特图后面的进度和成本管理(lǐ)，而如果是单单软件开发任務(wù)，我们只要算人工的费用(yòng)即可(kě)，如果是工程类项目我们可(kě)能(néng)要计算的是人工、设备和原材料。我们拟这个是个IT的开发项目，有(yǒu)一个活动需要5个工作日完成，我们需要3个开发人员，每个开发人员的每天使用(yòng)费率是300元，而这周我们最终发现工作只完成了80%，但是因為(wèi)资源只获得了2位工程师。我们的挣值分(fēn)析得出的结论应该是这样的。
我们很(hěn)明显的通过数字就发现了活动A的状况，进度绩效是80%，成本绩效是120%，则我们下周需要更多(duō)的资源，成本应该是够了的。而下面的具體(tǐ)数值我相信PMP们肯定能(néng)看懂，但是大家要知道，我们不能(néng)单单看一个活动的快和慢，我们需要在单个项目内互相释放或者是增加资源，保证本项目中的资源平衡和成本的平衡。我们从总数据发现，这个项目总體(tǐ)情况良好，进度快，成本还有(yǒu)结余。所以，从多(duō)项目角度来看，其实可(kě)以从这个项目抽调一些资源去给到其他(tā)高优先级或者是进度迟缓的项目中去。
五、项目知识库管理(lǐ)
作為(wèi)项目的知识库管理(lǐ)，我们要很(hěn)清楚的知道，应该建立一个可(kě)以帮助大家文(wén)档，我们可(kě)以把他(tā)认為(wèi)是图书馆(共享文(wén)档库)，还要的话就是要有(yǒu)共享的经验教训库。这样我们可(kě)以边做边分(fēn)享已经做的各种项目文(wén)档，优化团队的效率，也可(kě)以边实施边做经验教训单，让其他(tā)团队也能(néng)迅速查询到你解决过的各种问题及经验。
六、项目收尾管理(lǐ)
项目收尾分(fēn)為(wèi)自然收尾，就是顺利完成可(kě)交付成果了，我们顺利向运营进行移交，然后完成项目收尾报告，组织过程资产更新(xīn)等。但是现在创新(xīn)互联网项目很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)中途发现没有(yǒu)商(shāng)业价值，则需要快速停止，快速停止就带来了快速的止损。这样你就可(kě)以把多(duō)余资源去完成哪些还拥有(yǒu)商(shāng)业价值的项目，那么如何停止是一个关键我们要注重的。因為(wèi)很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)过半年后被停止的项目重新(xīn)又(yòu)有(yǒu)了商(shāng)业价值，我们可(kě)能(néng)要重新(xīn)启动。如果我们在中途停止的时候没有(yǒu)做任何中途可(kě)交付成果版本的存档或者项目文(wén)档的归档的话，项目又(yòu)得重新(xīn)再启动、规划、执行、监控、收尾一次，其实我们有(yǒu)再大量的浪费资源去做重复劳动。
大家可(kě)以发现，在你注视的项目中，A、D、G这三个项目已经完成，而项目B、H则因為(wèi)暂无商(shāng)业价值被暂停，也存档了中途的可(kě)交付成果已经项目文(wén)档。而进行中的项目是：C、E、F、I这四个项目。
总结，其实项目管理(lǐ)有(yǒu)很(hěn)多(duō)可(kě)以度量的方法和工具，而本次作為(wèi)PDU文(wén)章跟大家分(fēn)享，希望大家有(yǒu)兴趣了解更多(duō)项目管理(lǐ)的工具、方法和流程。在PMBOK上有(yǒu)很(hěn)多(duō)很(hěn)多(duō)文(wén)档和工具，其实每一个工具都是经典中的经典，而我今天给大家介绍的这些文(wén)档和工具也只占了PMBOK的九牛一毛。所以，无论你是否准备成為(wèi)PMP或者已经是PMP，PMBOK的精髓可(kě)能(néng)是要修炼一辈子的，而随着自己年龄的增長(cháng)和对项目的理(lǐ)解，你会越来越专业和强大。