提问：考完PMP，拿(ná)到证书后，如何在后续的发展中深入學(xué)习PMP，并将學(xué)到的知识应用(yòng)到项目实践中？
老邱解答(dá)
在项目经理(lǐ)眼中的项目是不一样的，项目管理(lǐ)模式也是每年都在变化，我们也应该相应的拥抱变化。刚在楼下，遇到了个熟悉的面孔，原来他(tā)是好几年前的PMP學(xué)员，一起聊了几句。他(tā)们公司也在交大慧谷的园區(qū)里面，他(tā)们是做软件项目的，他(tā)一直是项目经理(lǐ)。我们一起聊到了现在项目的变化和问题，确实现在的项目管理(lǐ)模式跟我们之前定了基准就按照基准往下做的模式大不相同，我们更加考虑小(xiǎo)规模发布，我们愿意让用(yòng)户参加我们项目的评审会议来提出新(xīn)的想法，其实敏捷的思路和思维越来越多(duō)的让我们项目管理(lǐ)者认同。
我一直有(yǒu)写邮件给我们的PMP们，告知大家拿(ná)到证书只是你修行的起点，在我们PMBOK第六版的视角中，敏捷内容有(yǒu)所涉及，但是还是比较少的。而我们往往发现，现在信息的多(duō)样化，我们项目用(yòng)户的年轻化，我们更加要學(xué)会拥抱变化。我们之前的项目可(kě)能(néng)工程类居多(duō)，项目周期很(hěn)長(cháng)，项目目标非常明确。而现在的很(hěn)多(duō)项目却是周期短、迭代快，项目不确定性大的特性越来越让我们感受到我们的學(xué)习也需要學(xué)无止境。
我们曾经學(xué)习的PMBOK第六版，它是一本非常经典的实用(yòng)工具书，它一直传承了ITTO的经典描述，我们的项目是通过商(shāng)业论证进行触发，我们立项需要项目章程，我们需要写项目管理(lǐ)计划。在项目执行的时候我们需要团队管理(lǐ)和团队激励，我们需要监控项目过程，我们需要工作绩效报告，我们收尾项目的时候一定要更新(xīn)组织过程资产等等。这一套系统的从实践得来的知识體(tǐ)系我觉得永遠(yuǎn)不会被替代，因為(wèi)还是有(yǒu)很(hěn)多(duō)领域需要这些思路和想法。虽然我们未来工作环境是多(duō)样化的，我们的项目环境是多(duō)样化的，但瀑布式已老是不存在的，敏捷一定是最好也是不存在的。就好比我们要出一趟门，如果我们需要出一趟遠(yuǎn)门，我们会选择坐(zuò)高铁或者飞机；如果我们需要在城市内的话，我们可(kě)以选择的是地铁或者出租車(chē)。
所以啊，对于工具和方法，我们应该不断根据现在社会的需要去學(xué)习新(xīn)的知识和本领来武装自我。当你有(yǒu)了PMP认证之后，一定需要让自己能(néng)够把PMBOK里的知识运用(yòng)起来。当然，我发现不是所有(yǒu)企业都在项目管理(lǐ)成熟度上面做的很(hěn)好，甚至还有(yǒu)很(hěn)多(duō)企业都还没有(yǒu)PMO（项目管理(lǐ)办公室）。
如果说你企业项目管理(lǐ)成熟度已经做的不错，已经有(yǒu)很(hěn)多(duō)项目需要去运用(yòng)到很(hěn)多(duō)文(wén)档，那么你可(kě)以省略PMBOK的输入、输出，因為(wèi)这些流程本企业已经帮你完善了，而且你學(xué)过PMP了之后你对于这些文(wén)档的作用(yòng)应该是了如指掌，所以你应该提高的是PMBOK里提到的各类工具。比方说如何定义项目范围的工具，如何做项目的关键路径，如何做风险识别和定性的工具等等。
又(yòu)如果说你的企业没有(yǒu)项目管理(lǐ)成熟度，那么你除了需要运用(yòng)很(hěn)多(duō)项目管理(lǐ)的工具之外，可(kě)能(néng)最好要為(wèi)自己的项目建立一些體(tǐ)系文(wén)档。比如立项我们需要制定章程和识别相关方，在项目规划和执行的时候我们也需要确定项目的范围基准、进度基准、成本基准等，让我们的项目是有(yǒu)据可(kě)循的，也可(kě)以让大家非常可(kě)视化的分(fēn)工和明确互相的责任。
当然，一个项目经理(lǐ)的成長(cháng)是需要一定时间的，而且跟自己的工作外部环境相关联。有(yǒu)时候你会发现实在是太忙太乱，干系人们太难搞了，根本没有(yǒu)时间去考虑如何运用(yòng)PMBOK来看待项目。记得我视频里面有(yǒu)一句话是这么说的，我们需要对自己的项目不断进行复盘和总结，我们也应该对于我们每天项目管理(lǐ)的过程不断复盘和总结，这样才会提高。那复盘的依据就是现在我做的项目跟PMBOK上要求项目经理(lǐ)的内容是否有(yǒu)出入，是PMBOK上面的更加标准化呢(ne)，还是我们现在的项目比较灵活更加适合中國(guó)特色，所以我们一直需要反思。
PMBOK来源于实践，我们现在也正在实践过程中运用(yòng)到很(hěn)多(duō)PMBOK的知识，当然我们还是需要考虑如何去裁剪我们學(xué)习到的知识和本领。因為(wèi)我们还需要考虑到中西方文(wén)化的差异，中國(guó)特色的项目管理(lǐ)，我们确实拥有(yǒu)一些文(wén)化差异。
那我们再来说说PMBOK的第七版，它的整个视角并不是从项目经理(lǐ)的视角去看待项目管理(lǐ)，而是从组织层面考虑到项目的绩效域和项目的原则。PMBOK第七版不是敏捷项目管理(lǐ)的书，它弥补了PMBOK第六版中对于项目不确定性的思想和想法。作為(wèi)组织来说，我们并不需要五大过程组和十大知识领域，我们需要的是从绩效域的视角看待项目管理(lǐ)。
来，我们来解读一下！
一、干系人绩效域。项目由人实施，且為(wèi)人实施。这一绩效域需要与干系人合作，以便保持一致，并争取他(tā)们的参与，以培养积极的关系和提高他(tā)们的满意度。
二、团队绩效域。这一绩效域需要创建文(wén)化和环境，使不同个體(tǐ)的集合能(néng)够演变成為(wèi)高绩效的项目团队。这包括识别促进项目团队发展所需的活动，并鼓励所有(yǒu)项目团队成员实施领导力行為(wèi)。
三、开发方法和生命周期绩效域。项目可(kě)交付物(wù)的类型决定了如何进行开发。可(kě)交付物(wù)的类型和开发方法会影响项目交付的次数和节奏。可(kě)交付物(wù)的开发方法和所期望的交付节奏决定了项目生命周期及其阶段。
四、规划绩效域。规划的目的是积极主动地制定一种方法来创建项目可(kě)交付物(wù)。项目可(kě)交付物(wù)会推动项目所要取得的成果。高层级规划可(kě)以在项目批准授权之前开始。项目团队会逐步制定初始项目文(wén)件，例如愿景陈述、项目章程、商(shāng)业论证或类似文(wén)件，以识别或定义实现预期成果的相互合作的方法。
五、项目工作绩效域。项目工作绩效域涉及与建立项目过程、管理(lǐ)实物(wù)资源和营造學(xué)习环境相关的活动和功能(néng)。
六、交付绩效域。项目通过开发新(xīn)产品或服務(wù)、解决问题或修复有(yǒu)缺陷或次优的特性来提供商(shāng)业价值。项目通常会交付多(duō)项成果，而各干系人可(kě)能(néng)会以不同的方式重视这些成果。
七、测量绩效域。测量绩效域会评估交付绩效域中完成的工作在多(duō)大程度上符合规划绩效域中确定的度量指标。例如，可(kě)以使用(yòng)规划绩效域中确定的基准来测量和评估绩效。拥有(yǒu)关于项目工作和绩效的及时和准确信息，可(kě)使项目团队能(néng)够了解并确定采取哪些适当措施来解决与预期绩效相比的当前或预期偏差。
八、不确定性绩效域。不确定性绩效域涉及与风险和不确定性相 关的活动和功能(néng)。
大家有(yǒu)没有(yǒu)发现，PMBOK在第七版中确实跟之前版本的风格完全不同，当然如果说你是个初學(xué)者，当你看到PMBOK第七版的时候是根本不知道如何去管理(lǐ)整个项目过程的。你还是需要从第六版开始學(xué)习，然后在第六版的基础上再尝试着从组织视角去看待项目管理(lǐ)和项目管理(lǐ)过程。
世界一直在变化中，知识也在不断的更新(xīn)和迭代中，项目管理(lǐ)者们，请不要停止你们學(xué)习的步伐，你会更加坚定的在自己的职场发展，你也会在自己职业生涯的道路上越走越宽。為(wèi)自己加油吧！