通过在课堂上的學(xué)习，我对项目管理(lǐ)有(yǒu)了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对项目管理(lǐ)有(yǒu)了进一步的學(xué)习和认识，我真正认识项目管理(lǐ)在现实生活中的运用(yòng)。项目管理(lǐ)是项目管理(lǐ)在领域的应用(yòng)，它结合了行业特点并且运用(yòng)了项目管理(lǐ)技术、理(lǐ)念和方法，包含着多(duō)个知识领域（如成本管理(lǐ)、质量管理(lǐ)、风险管理(lǐ)、人力资源管理(lǐ)、沟通交流管理(lǐ)及采購(gòu)管理(lǐ)等）。经过繁忙两个月PMP考试，借这个机会思考了一些问题，有(yǒu)些关于项目经理(lǐ)（PM）的理(lǐ)解，很(hěn)难全部正确，但我认為(wèi)它们会有(yǒu)些价值。
一. 项目管理(lǐ)工作强调科(kē)學(xué)的办事流程
首先需要區(qū)别“科(kē)學(xué)的结果“和正确的结果”，科(kē)學(xué)的结果指通过科(kē)學(xué)方法得出的结果。科(kē)學(xué)的方法比偶然正确的结果更重要。首先，流程是大家事先达成一致的准则，类似于规章制度，遵照流程可(kě)以避免混乱；其次，流程一般来自团队長(cháng)久的群策群力，每个步骤都有(yǒu)设立的初衷，大都集合了团队当前的最大智慧，遵照流程可(kě)以减少采坑。尽管流程肯定会有(yǒu)问题和漏洞，优化流程或者是跳过流程有(yǒu)时也是必须的，但遵照流程并非教条主义或不思即做、机械化执行。
二. 如何有(yǒu)效防止项目范围蔓延
项目范围无限蔓延、项目周期无限延長(cháng)，导致项目性价比极低甚至项目亏本，这是我从业十多(duō)年来，经常会遇到的问题。通过本次學(xué)习，我就这个问题进行深入思考。
归其原因主要有(yǒu)一下几点：首先，项目的各类变更没有(yǒu)规范的程序可(kě)以遵循，方案修改随意性很(hěn)强。其次，甲方比较强势，甲方提出的各项范围或者进度调整，乙方都得无条件而且立马执行，经常是几搞方案改了以后又(yòu)改回最初方案。第三，就是合同对乙方没有(yǒu)任何保护，只要项目没有(yǒu)批准，项目周期无限延長(cháng)，往往半年的项目拖上几年，各类成本直線(xiàn)上升，还无法和甲方签订补充合同。因此一个优秀的PM应具有(yǒu)输出高质量流程的能(néng)力，这是组织壮大过程中非常重要的资产。在我们项目管理(lǐ)中应该通过制定标准变更（修改）流程、规范合同等各种方法保护我们的合法权益，避免项目范围和进度无限蔓延。
三. 项目经理(lǐ)应该对信息高度敏感
作為(wèi)PM应该对哪些信息敏感？笼统地讲，所有(yǒu)和自己业務(wù)相关的信息都应该敏感。如果PM工作中遇到以下情况，就需要警惕了：
（1）自己业務(wù)范畴内的信息，自己却后知后觉，这意味着自己目前搭建起来的信息通道不够好。还包括自己业務(wù)上下游对接人有(yǒu)新(xīn)的信息，本应传递给自己，但对方不止一次表示不知道该找谁
（2）自己业務(wù)范畴内的信息，其他(tā)人甚至比自己更清楚。这是异常的，每个人的自留地，自己应该是最清楚的。
（3）需要向组织提供自己业務(wù)范畴内的信息，而自己稍微被问几个来回就不清楚详情了，知其然不知其所以然。
（4）需要向组织提供自己业務(wù)范畴内的信息，而自己只能(néng)给出“应该”、“大概”、“可(kě)能(néng)”、“似乎”等不够准确的描述，组织的其他(tā)成员拿(ná)到这类不准确的描述，根本无法做决策。
（5）不止一次有(yǒu)重要信息从自己这里停止了传播，后来相关方说没收到信息不知情。
四. 沟通能(néng)力是项目经理(lǐ)最核心的能(néng)力
PMP中也要求PM准备项目管理(lǐ)沟通计划。现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他(tā)们知道你打算怎么做，什么时候要他(tā)们做什么准备，这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那事先定义一下沟通的原则也是一件很(hěn)要紧的事情。很(hěn)多(duō)沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做長(cháng)了，对这些规则的运用(yòng)觉得是一件理(lǐ)所应当的事情。但是，你现在面对的是多(duō)个部门甚至多(duō)个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很(hěn)管用(yòng)的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理(lǐ)将主动发布信息，不管通过電(diàn)话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小(xiǎo)项目，人少。拉的意思就是项目经理(lǐ)就是一个类似web服務(wù)器，你自己需要什么信息就去问他(tā)。当然，没有(yǒu)项目经理(lǐ)把自己搞得那么累，他(tā)会用(yòng)发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互區(qū)，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很(hěn)无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理(lǐ)更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文(wén)档问题，很(hěn)多(duō)人怕写文(wén)档，但是项目经理(lǐ)一定要牢记“好记性不如烂筆(bǐ)头”的道理(lǐ)。有(yǒu)理(lǐ)有(yǒu)时候為(wèi)什么会说不清呢(ne)？就是因為(wèi)没有(yǒu)证据。所以项目经理(lǐ)开始就要和客户说清楚有(yǒu)些文(wén)档是必须签字的，比如项目经理(lǐ)的项目日志(zhì)，每个星期至少让客户签字，另外所有(yǒu)达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文(wén)档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能(néng)做到有(yǒu)据可(kě)查。记住：说了的就和没说一样，只有(yǒu)写下来大家签字后才算真正发生了的。还有(yǒu)一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可(kě)以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商(shāng)定：如果批示提交三天后没有(yǒu)得到领导答(dá)复就算对方同意，这样你就会主动很(hěn)多(duō)。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志(zhì)里、什么等级的事情要双方项目经理(lǐ)专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。