提问者：嵇懿
项目管理(lǐ)方面：新(xīn)成立一年、刚刚步入正轨的PMO，如何在企业中更有(yǒu)公信力?
老邱回答(dá)：
PMO(Project Management Office)我们也叫做项目管理(lǐ)办公室，这个部门的作用(yòng)是将企业中的项目管理(lǐ)标准化和流程化，提高企业项目管理(lǐ)达成目标的可(kě)行性。很(hěn)多(duō)企业都把项目和运营分(fēn)开管理(lǐ)，项目主要负责落地很(hěn)多(duō)企业的战略目标或者是新(xīn)产品，而运营则帮助项目完成之后能(néng)够保持项目产品能(néng)够继续稳定的服務(wù)。
就好比我们上海建造的每一栋楼宇、高架、隧道，他(tā)们的产生是从无到有(yǒu)的一个过程，而有(yǒu)了他(tā)们之后就需要靠运维来维护这些基础设施。我们的每一台汽車(chē)从无到有(yǒu)的创新(xīn)是由项目产生，而批量生产和售后就需要我们4S店(diàn)作為(wèi)运维中心。我们的每一个基站、软件产品从无到有(yǒu)需要项目管理(lǐ)，而有(yǒu)了之后我们需要它稳定的服務(wù)于我们则需要运维管理(lǐ)来保障了。
而随着我们的企业战略新(xīn)产品目标的不断规模化，我们从事项目管理(lǐ)的人员也越来越多(duō)，很(hěn)多(duō)可(kě)能(néng)是来源于之前的职能(néng)部门，甚至很(hěn)多(duō)他(tā)们都是技术大拿(ná)。而这些人你往往发现他(tā)们单打独斗的能(néng)力非常强，而管理(lǐ)团队的能(néng)力可(kě)能(néng)高低不一致。如果说项目的成败因素完全取决于人的话，那么我们的项目成功和失败就太不稳定了，所以项目管理(lǐ)这个单词就来了，我们需要更高效的项目管理(lǐ)流程、工具和方法来支撑我们的项目。这时候PMO的价值就體(tǐ)现出来了，他(tā)们在一般企业内分(fēn)為(wèi)三种：支持型、控制型、指令型。
很(hěn)多(duō)项目经理(lǐ)们往往可(kě)能(néng)会很(hěn)不喜欢PMO，因為(wèi)他(tā)们认為(wèi)PMO完全不懂技术，天天嘴巴上都是流程、文(wén)档，填写那么多(duō)干嘛呢(ne)?我做项目都来不及。这种思想在很(hěn)多(duō)企业中都有(yǒu)，大家多(duō)少都有(yǒu)点反感PMO这个部门。其实很(hěn)多(duō)项目经理(lǐ)都被这个误區(qū)耽误了，要做出一个完美项目无非就是资源+技术+项目管理(lǐ)方法。PMO的技术可(kě)能(néng)真的不如你们，但是请完全相信他(tā)们在项目管理(lǐ)方法上的专业意见。就好比在古代你是一个出色的武将，但是你要赢得某个战役还需要军师给你出谋划策，不能(néng)用(yòng)自己的一身蛮力，我们更要懂得用(yòng)战术、战略和方法。而PMO在项目管理(lǐ)战术、战略和方法上应该是专业的，毕竟他(tā)们是专门研究这些的。一个项目做了、做对了、做好了都不是一回事情，做了不代表相关方们是满意的，做对了只能(néng)表示之前的目标完成了，做好了才是真正按照当时的商(shāng)业目标去很(hěn)好的实施了。但是事实往往变化和迭代的太快，今年上半年的商(shāng)业目标到了下半年就有(yǒu)可(kě)能(néng)OUT了，项目的高效和快速也是对我们的挑战。
根据PMBOK所说，项目的复杂性来源于它的不确定性，不确定的商(shāng)业论证，不确定的资源，不确定的各种要素。我们之所以能(néng)够推行项目，只是暂时将不确定变成了暂时的目标和成果，然后根据它来拆分(fēn)成暂时的范围、进度、成本、资源、质量和风险，我们也有(yǒu)很(hěn)多(duō)次在不断的优化和改变它们。其实很(hěn)多(duō)事情你真的不要怕做错，因為(wèi)最可(kě)怕的是不做，当你什么都不做了，那就没有(yǒu)对和错了，我们定一个暂时目标去冲刺即可(kě)，在冲刺中找到新(xīn)的生机和方向也是不错的方法和道理(lǐ)。
项目是不可(kě)控的，但是项目管理(lǐ)是可(kě)控的，我们需要很(hěn)多(duō)项目管理(lǐ)的流程确定下来，我们需要把很(hěn)多(duō)项目管理(lǐ)的工具體(tǐ)现和运用(yòng)到实践过程中，那么我们一定要有(yǒu)这样的一个部门专门负责梳理(lǐ)。因為(wèi)每一个人都会偷懒，很(hěn)多(duō)项目经理(lǐ)為(wèi)了方便自己工作的推进肯定会选择怎么方便怎么来，怎么省事怎么来，最终导致的结果就往往不尽人意。
问题又(yòu)来了，很(hěn)多(duō)企业的PMO也想帮助项目部门提高项目的运行效率，但是他(tā)们可(kě)能(néng)对于业務(wù)流程不熟悉，又(yòu)或者能(néng)力有(yǒu)限，也有(yǒu)可(kě)能(néng)给项目帮倒忙。明明可(kě)以设计很(hěn)好的流程，可(kě)以有(yǒu)更好的效果，但是在他(tā)们的努力下反而拖垮和拖累了项目的灵活性和进展。所以要打造一个在企业中有(yǒu)公信力、有(yǒu)价值的PMO是我们每一个项目管理(lǐ)办公室人员的最终目标，让大家感受到PMO对于各个项目组起到的作用(yòng)和帮助，这样大家才会认可(kě)PMO项目管理(lǐ)办公室的存在。
我们总结了一下，PMO 有(yǒu)几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
支持型PMO：他(tā)们担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他(tā)项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很(hěn)低。
控制型PMO：他(tā)们不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的，PMO对项目的控制程度属于中等。服从可(kě)能(néng)包括：采用(yòng)项目管理(lǐ)框架或方法论;使用(yòng)特定的模板、格式和工具;服从治理(lǐ)。
指令型PMO：他(tā)们直接管理(lǐ)和控制项目。项目经理(lǐ)由PMO指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很(hěn)高。
那现在问题来了，如果你企业有(yǒu)PMO，他(tā)们属于哪一种呢(ne)?欢迎参与讨论和探讨!
